Читать «Хочу свой бизнес. Предприниматель за 72 часа» онлайн

день должно заноситься не менее 300 контактов.

Теперь, если задачу будет выполнять сотрудник, после постановки задачи нужно применить прием «Повтори». Дальше поговорим о сотрудниках.

Блок 2. Люди

Какими квалификацией и навыками должен обладать сотрудник, способный выполнить поставленную задачу? Будет ли иметь первостепенное значение при подборе сотрудника его образование или прежде всего потребуются навыки работы с компьютером? Важны ли усидчивость и уровень самоменеджмента?

Вернемся к нашему примеру. Кто он, специалист по вводу данных в систему? Пол, возраст, место жительства имеют значение? Опыт работы? Какими личными и профессиональными качествами он должен обладать? Все зависит и от выполняемой работы, и от среды, куда вы помещаете человека. Естественно, пятидесятилетней интеллигентной учительнице в отставке может быть некомфортно в коллективе двадцатилетних айтишников-мужчин.

Поэтому выбираем три основополагающих качества:

• владение компьютером (работа с CRM-системой);

• усидчивость (300 контактов в день);

• высокий уровень самоменеджмента (возможно, удаленная работа).

«Пляшем» от базового функционала. Выясняем, кто статистически чаще всего обладает нужными качествами, и ищем по этим признакам.

Самое бесполезное объявление по поиску персонала, как я уже упоминал, – это «Ищу продавца». Кто должен на него отреагировать? Что ему предстоит продавать? Лишь определив четкие критерии, по сути нарисовав портрет работника, вы сможете не только грамотно описать вакансию, но и эффективно выстроить взаимосвязь с остальными блоками «звезды». Например, подобрать оптимальную систему стимулирования для сотрудника. Портрет может стать основой должностной инструкции, а вернее ее частью.

Кстати, начать можно с названия должности. Оно, естественно, должно отражать суть выполняемой работы и может даже стать элементом системы стимулирования вашего сотрудника. Как? Рассмотрим пример.

Кейс № 16. Как набирать сотрудников и создавать оперативный резерв

Можно подумать о создании собственных курсов. К примеру, в нашем туристическом агентстве мы создали учебный центр по подготовке турменеджеров. Набирали группу 15–20 человек, за плату учили по нашим стандартам, лучших приглашали к нам работать. А поскольку месяц они уже отучились, период адаптации практически сводился к нулю. И уже на входе мы имели готовых менеджеров, обученных по нашим стандартам и уже компенсировавших расходы на обучение! Так, кстати, мы начали свой образовательный бизнес, который тоже работает до сих пор.

Блок 3. Система стимулирования

В главе 1 я уже приводил этот пример. Колесо мельницы, ослик, погонщик. Впереди у ослика морковка, позади погонщик с палкой. Это и есть внешние стимулы. Забавно, но stimulus в переводе с латыни – это и есть остроконечная палка погонщика. К слову, я как руководитель предпочитаю морковки. Так вот, наши внешние стимулы должны точно попадать во внутренние мотивы сотрудника. А ослик хочет вкусно покушать и не желает получить палкой по спине. Это и есть его мотивы. Наша задача как руководителей – определить эти мотивы у каждого сотрудника и сформировать оптимальную систему стимулирования, которая бы им соответствовала.

В «звезде» организационного дизайна блок «Система стимулирования» позволяет сонастроить деятельность людей с основными направлениями развития компании. Здесь важно осознать несколько моментов.

Стимул – это не только деньги

Если вы изначально измеряете людей цифрами, вы сразу идете в сторону тупика. По моему опыту, формула «стимул = только деньги» работает максимум недели две, потом у сотрудника наступает стадия привыкания, плавно перетекающая в стадию «хочу больше». То есть через 14 дней даже большая зарплата может перестать его стимулировать в полной мере. Он еще не получил ее, а она его уже «не греет»! Как вам такое?

Поэтому в систему стимулирования помимо денежного вознаграждения за выполненную работу могут входить и нематериальные элементы. Например, элементы корпоративной культуры, медицинское страхование, компенсация расходов на мобильную связь и ГСМ, оплата питания или посещения спортзала, возможность обучения и саморазвития и т. д. Для одних важны прозрачность системы карьерного роста в компании или система поощрения лучших в стиле «доски почета». Для других – комфортные условия работы, например высококачественное офисное кресло. Все это внешние стимулы, которые обеспечивает непосредственно организация.

Высший пилотаж – способность руководителя влиять на внутренние мотивы индивида: удовлетворенность от достижения результатов, чувство значимости выполняемой работы, самоуважение. Для этого можно объяснить сотруднику, что он должен делать, какова его роль в компании, четко сформулировать его функционал и задачи. Большую часть этих задач можно реализовать при помощи должностной инструкции. О ней мы поговорим чуть позже, а сейчас вернемся к нашему примеру.

Итак, что может стимулировать нашего сотрудника, занимающегося заполнением CRM? Премия в зависимости от объема выполненной работы? Удобное офисное кресло и современная кофеварка в офисе? Простая похвала? Вот наша версия.

• Деньги: платим 5 рублей за каждый качественно занесенный контакт. Если работа будет выполнена за два месяца вместо трех, сотрудник получит дополнительное вознаграждение. Оговорить заранее.

• Условия труда: хороший компьютер (не тормозит), удобное кресло, чай-кофе за счет компании.

• Моральный климат: зарплата белая, вокруг приветливые коллеги, руководитель каждый день хвалит и говорит комплименты.

В качестве основы вполне подойдет. При формировании системы стимулирования важно соблюдать баланс между материальными и нематериальными стимулами, степенью формализации, а главное – периодически проводить мониторинг эффективности. Система стимулирования не высечена в граните, она нуждается в постоянном совершенствовании и изменении. Но и здесь необходимо соблюдать баланс.

Блок 4. Бизнес-процессы

Бизнес-процессы – еще один блок «звезды» оргдизайна. Процессы – любой поток работы, который переходит от одного сотрудника к другому либо от одного структурного подразделения к следующему. Иными словами, это определенный алгоритм или последовательность операций, которые связывают работу всех структурных подразделений и обеспечивают нормальное функционирование компании в целом. Это и процессы принятия решений, и обмен информацией, процессы планирования и контроля, обработки и хранения документов и т. д.

Вспомните главу 2: сколько бизнес-процессов можно насчитать в ресторане? На первый взгляд кажется, что их максимум три, но на деле даже в самой маленькой столовой, по оценке экспертов, их минимум 86! В производственной компании еще больше, при этом любой процесс можно разбить на более мелкие, а те, в свою очередь, – на микропроцессы.

Кейс № 17. Турагентство «Индиго»: разработка стандартов

Свои первые стандарты деятельности, описывающие бизнес-процессы, мы подготовили в 2009 году для нашего туристического направления. Времени ушло немало (три-четыре месяца), но и результат получился отменный.

1. Период поиска и адаптации новых менеджеров сократился с трех месяцев до одного.

2. Снизилась текучка среди персонала. Люди четко понимали, что от них требуется, и у них были ответы на большинство вопросов.

3. И главное – выручка на каждого сотрудника выросла на 54%! А значит, выросла и наша прибыль.

Корпоративные стандарты работы туристического