Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

поражение. Молодой лидер воспитывался в традициях римского католичества. Следующие пять часов он провел, наблюдая за парадом в свою честь, а после праздновал до трех часов ночи.

Вы поняли, кого я описываю, не так ли?

Это произошло 30 января 1933 года, и я рассказываю об Адольфе Гитлере, а не о Джоне Ф. Кеннеди, как многие могли подумать.

Смысл в том, что все мы делаем предположения. Но иногда мы судим об окружающем нас мире на основе неполной или неверной информации.

Например, сейчас я утаил некоторые данные, и многие из вас подумали, что я описываю Джона Ф. Кеннеди, – до момента, когда я назвал дату.

Это важно, так как наши поступки зависят от того, что мы считаем правдой. Мы принимаем решения, основываясь на своем представлении о мире. Не так давно большинство людей считали, что Земля плоская. Это влияло на их поведение. В это время географические открытия случались редко. Люди боялись, что если они отправятся путешествовать слишком далеко, то упадут с края Земли. Поэтому они чаще оставались на месте. И так продолжалось, пока не выяснилось, что мир – круглый, и тогда поведение людей полностью изменилось. Люди начали исследовать планету. Стремительно развивалась торговля, жители далеких стран обменивались новыми идеями, например математическими, что стало причиной инноваций и прогресса. Исправив всего одно ложное представление, человечество продвинулось вперед.

Сейчас подумайте о том, как создаются компании и как принимаются решения. Понимаем ли мы на самом деле, почему одни организации успешны, а другие нет, – или мы просто предполагаем? Неважно, что вы понимаете под успехом: рост ваших акций, хорошую выручку, карьерный рост, новый бизнес или благотворительность, – пути к достижению этих целей довольно похожи. Многие из нас просто делают все наобум, но большинство все же пытаются как минимум собрать информацию, чтобы принять обоснованные решения. Это может быть официальный сбор данных, например проведение опросов или исследование рынка, или неформальный – если вы просите совета у друзей и коллег или анализируете собственный опыт. В любом случае все мы хотим принимать обоснованные решения. И что еще важнее, все мы хотим принимать правильные решения.

Но как мы знаем, далеко не все решения оказываются правильными, сколько бы информации мы ни собрали. Иногда последствия этих неверных решений минимальны, а иногда разражается катастрофа. Тогда мы с опозданием понимаем, что приняли решение на основе неверного восприятия мира. Мы думали, что знаем, – так же как большинство читателей думали, что я описывал Джона Ф. Кеннеди в начале этой главы. Вы были уверены в своей правоте. Вы даже могли бы сделать ставки, полагаясь на свою уверенность. Разумеется, так было до того момента, когда я упомянул об одной незначительной детали – дате.

Но на основе неверных предположений принимаются не только плохие решения. Иногда все идет хорошо, и мы думаем, что знаем почему. Но так ли это на самом деле? То, что результат оказался таким, как вы хотели, не означает, что вы сможете повторять его снова и снова. У меня есть друг, который занимается инвестированием. Когда он вкладывает выгодно, то уверен, что все получилось благодаря его уму и способности выбирать нужные инструменты. Но когда он теряет деньги, то всегда винит рынок. Я не вижу в этом никакой логики: либо успех и провал одинаково зависят от качества его решений, либо в обоих случаях все решает удача. Но не может быть правдой и то и другое одновременно.

Как мы можем быть уверены, что наши решения приведут к нужным результатам, если на них влияют множество факторов, которые мы не в силах контролировать?

Логика подсказывает, что нужно собирать больше информации. И мы так и делаем. Мы читаем книги, посещаем конференции, слушаем подкасты и спрашиваем друзей и коллег – все для того, чтобы понять, как нам лучше действовать. Проблема в том, что все мы бывали в ситуациях, когда у нас были целая куча информации и множество хороших советов, но дела все же не ладились. Или ладились, но ненадолго, а потом все разваливалось. Небольшое замечание для тех, кто правильно угадал Адольфа Гитлера в начале этой главы: мое описание подходило и Гитлеру, и Джону Ф. Кеннеди, это мог быть любой из них. Будьте внимательны с тем, что, как вам кажется, вы знаете. Предположения, даже основанные на тщательном исследовании, могут сбить вас с пути.

Мы понимаем это на интуитивном уровне. Мы знаем, что, даже имея множество данных и хороших советов, можем потерпеть неудачу, если упустим всего одну, иногда совсем незаметную, но важную деталь. В таких случаях мы возвращаемся к своим источникам, возможно, ищем новые, заново пытаемся понять, что делать, – и весь процесс начинается снова. Но сбор новых данных не обязательно поможет, особенно если мы с самого начала исходили из неверного предположения. Нам нужно рассмотреть и другие факторы – те, что лежат за пределами нашего рационального, аналитического мышления, в котором нам всегда просто не хватает информации.

Бывает так, что нужной информации у нас нет или мы решаем ее игнорировать и просто доверяемся интуиции, – и неожиданно дела идут хорошо, даже лучше, чем мы надеялись. Это колебание между интуитивным и рациональным принятием решений отлично иллюстрирует наше отношение к бизнесу, да и всю нашу жизнь. Мы испытываем все возможные варианты и стратегии в каждом направлении, но в итоге всегда остаемся там же, где начали: как выбрать тот план действий, который принесет желаемый и продолжительный эффект?

Есть одна прекрасная история о группе американских руководителей автомобильного завода, которые отправились в Японию, чтобы посмотреть на японский сборочный конвейер. В конце линии двери автомобиля устанавливались на петли так же, как и в Америке. Но кое-чего не хватало. В Соединенных Штатах работник конвейера брал резиновый молоток и стучал по краю двери[1], чтобы убедиться, что она идеально подходит. Японский гид посмотрел на американцев и робко улыбнулся: «Мы убеждаемся в этом еще на этапе конструирования». На этом японском заводе не изучали проблему и не собирали данные, чтобы найти лучший способ ее решить, – они с самого начала проектировали желаемый результат. Если они не получали нужного результата, им было ясно, что дело в неверном решении, принятом в самом начале процесса.

В итоге и американские, и японские автомобили сходили с конвейера с одинаково хорошими дверями. Но японцам не нужно было нанимать специального работника, который бы простукивал двери, а также покупать молотки. И, что еще важнее, японские двери, скорее всего,