Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

прослужат дольше и окажутся прочнее в случае катастрофы. Все это только потому, что уже в самом начале было обеспечено идеальное соответствие деталей.

Резиновые молотки американских автопроизводителей – отличная метафора того, как действуют многие люди и компании. Когда результат не соответствует плану, они придумывают множество эффективных способов все исправить. Но насколько это целесообразно? Так много организаций добиваются своих целей, используя молотки! Но те, кто способен на большее, кто вдохновляет и ведет за собой других, обходятся без молотков. Они создают продукты и строят компании, затрачивая гораздо меньше людей и ресурсов, потому что их результаты соответствуют первоначальному замыслу. Даже если впоследствии все кажется одинаковым, великие лидеры понимают ценность того, что с первого взгляда не видно.

Любое указание, которое мы даем другим людям, любой план действий, который мы обозначаем, любой желаемый результат начинается с одной и той же вещи: решения. Есть люди, которые предпочитают путь бесконечных исправлений, и есть те, кто начинает совсем с другого. Хотя оба плана действий на короткой дистанции могут привести к одинаковым результатам, только один из них обеспечивает продолжительный успех. Это тот план, при котором вы заботитесь о качестве автомобильных дверей уже на этапе проектирования, а не в процессе сборки.

Метод кнута и пряника

Манипуляция против вдохновения

Сегодня на рынке едва ли найдется продукт (или услуга), который покупатели не могли бы приобрести в другом месте по такой же цене, такого же качества и с теми же характеристиками. Преимущества первопроходца в наши дни сохраняются не дольше нескольких месяцев: стоит вам изобрести что-то новое, как кто-нибудь обязательно придумает похожее, а то и лучше.

Но если вы спросите у разных компаний, почему покупатели отдают предпочтение именно им, большинство ответят, что это все благодаря превосходному качеству, характеристикам, цене и сервису. Другими словами, большинство компаний понятия не имеют о том, почему клиенты их выбирают. Это удивительно. Компании не знают, почему их выбирают покупатели, и уж тем более не догадываются, почему их сотрудники работают именно у них.

А без этого понимания вам неоткуда знать ни как привлечь новых клиентов, ни как поддержать лояльность ваших сотрудников. Все, что вы можете, – действовать наобум. И большинство компаний так и действуют. Они принимают решения на основе неполных или даже полностью неверных предположений о том, что движет их бизнесом.

Есть только два способа влиять на поведение других: вы можете манипулировать людьми или вдохновлять их.

Манипуляция – далеко не всегда что-то плохое: это обычная практика, большинство из нас используют ее с детства. Целые поколения детей успешно ведут переговоры и добиваются своего при помощи одной фразы: «Я буду с тобой дружить». И, как любой ребенок, который хоть раз угощал кого-нибудь конфетой в надежде подружиться, я могу вас заверить, что она действительно работает.

Начиная с бизнеса и заканчивая политикой, люди постоянно используют манипуляции. Когда у компаний нет четкого понимания, почему потребители выбирают именно их, они прибегают к манипуляциям, и это работает. Давайте рассмотрим типичные примеры таких манипуляций.

Цена

Большинство компаний неохотно играют с ценой, но вынуждены это делать, так как это очень эффективно. На самом деле это настолько эффективно, что иногда соблазн бывает непреодолим. Лишь немногие фирмы откажутся снизить цену ради того, чтобы заключить крупную сделку. Неважно, как это скажется на других компаниях или клиентах, цена – это очень эффективный способ манипуляции. Поставьте цену ниже, чем у конкурентов, и люди станут покупать именно у вас. Мы можем наблюдать это в конце каждого сезона, когда дешевеют сезонные товары: сделайте большую скидку, и полки очень быстро опустеют.

Но такая игра может обойтись очень дорого.

Продажи за счет низких цен – это как наркотики. Прибыль кажется потрясающей, но чем дальше, тем сложнее избавиться от этой привычки.

Когда покупатели привыкают платить за продукт или услугу ниже средней цены, очень сложно потом заставить их платить больше. Продавцы, которые раз за разом снижают цены, чтобы опередить конкурентов, все больше теряют в доходах – и должны компенсировать убытки высокими продажами. А для этого им приходится делать новые скидки, и снова, и снова. Страхование. Домашние компьютеры. Услуги мобильной связи. Товары ежедневного спроса. Этот список можно продолжать бесконечно. Гонка за низкой ценой вынуждает компании жертвовать качеством своих продуктов и услуг. Получается замкнутый круг: бесконечные скидки вредят бизнесу, но без них очень сложно остаться на прибыльном уровне.

Компания Walmart на первый взгляд кажется исключением из этого правила. С помощью ценовой игры они смогли построить феноменально успешный бизнес. Но даже им пришлось за это дорого заплатить. Масштаб компании придал ей устойчивость и помог избежать убытков, но одержимость низкой ценой принесла магазинам Walmart скандальную известность и подорвала репутацию.

Цена всегда чего-то стоит. Вопрос в том, сколько вы готовы заплатить, чтобы заработать деньги?

Бонусы

Компания General Motors поставила себе амбициозную цель – стать лидером автомобильной индустрии. В 1950-х в Соединенных Штатах было четыре крупных автопроизводителя: GM, Ford, Chrysler и АМС. GM лидировала, пока на рынок не пришли иностранные компании. Как вы понимаете, появление новых конкурентов усложнило задачу. Думаю, не стоит объяснять, как много изменилось в автомобильной индустрии за прошедшие пятьдесят лет. Но компания General Motors прошла через все трудности и сохранила превосходство.

Но не все так просто. Начиная с 1990 года доля компании Toyota на рынке США удвоилась. К 2007 году она выросла с 7,8 до 16,3 процента[2]. В это же время доля GM на рынке США поразительно упала с 35 процентов в 1990 году до 23,8 процента в 2007-м. И в начале 2008 года произошло невероятное: покупатели США приобрели больше иностранных автомобилей, чем американских.

С 1990-х, столкнувшись с такой атакой японских конкурентов, GM и другие американские автопроизводители пытались выкарабкаться, пробуя разные способы стимулировать продажи. Например, в ходе рекламной кампании GM предлагала своим покупателям кешбэк в размере от 500 до 7000 долларов. Долгое время это работало. Продажи GM опять пошли в гору.

Но в конечном счете затраты на бонусы для покупателей только способствовали падению прибыли GM и загнали компанию в темную дыру. В 2007-м GM теряла 729 долларов с каждого проданного автомобиля. Осознав, что эта рекламная модель оказалась нежизнеспособна, GM объявила о снижении кешбэков, и продажи сразу упали. Нет бонусов – нет покупателей. Автомобильная индустрия превратила своих клиентов в кешбэк-наркоманов, вызвав у них иллюзию, будто полной цены автомобиля просто не существует.