Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

в основном одинаково, поэтому мы просто смешиваем все марки и называем это товарами потребления. Так работает индустрия, и это верно для любых других продуктов или услуг на современном рынке, как в «бизнесе для потребителя» (B2C), так и в «бизнесе для бизнеса» (B2B). Компании сосредоточены на том, ЧТО они делают и КАК они это делают, не учитывая вопрос «ЗАЧЕМ?», а мы складываем их в одну кучу, и они становятся всего лишь товарами потребления. И чем больше мы относимся к ним именно так, тем больше они концентрируются на том, ЧТО они делают и КАК они делают это. Это порочный круг, в нем нет места уникальности. Компании, имеющие четкую идею, никогда не беспокоятся об этом. Они не похожи на других, и им не нужно убеждать кого-либо в своей ценности. Им не нужны кнуты и пряники. Они – другие, и это знают все. Они начинают с вопроса «ЗАЧЕМ?» во всех своих словах и действиях.

Есть мнение, что отличие компании Apple – в ее маркетинговом таланте. Маркетологи говорят, что компания «продает стиль жизни». Тогда почему они не смогли повторить успех и долговечность Apple с другими компаниями? Называя это «стилем жизни», они признают, что люди, живущие определенным образом, выбирают включить Apple в свои жизни. Компания не создает и не продает стиль жизни, Apple просто притягивает тех, кто ведет определенный образ жизни. Такие люди пользуются определенными продуктами и брендами – это становится зримым проявлением их ценностей. Только потому, что ответ компании Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?» так ясен, она привлекает тех, кто верит в то же, что и она. Так же как Harley-Davidson соответствует стилю жизни одной группы людей, а туфли Prada – стилю жизни другой группы, здесь именно стиль жизни выходит на первый план. Продукты, которые производит компания, служат доказательством ее ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», и точно так же выбор определенного бренда или продукта становится таким доказательством для отдельного человека.

Многие, и даже некоторые сотрудники Apple, думают, что эту компанию отличает только качество ее продуктов. Конечно, качество важно.

Ведь какой бы высокой ни была ваша цель, если то, ЧТО вы продаете, не работает, вас постигнет неудача.

Но компании не обязательно создавать самые лучшие продукты – достаточно создавать просто хорошие. Чуть лучше или чуть хуже – такие сравнения всегда относительны, а без четкого понимания «ЗАЧЕМ» они не несут особой ценности для человека, принимающего решение.

Понятие «лучше» требует ответа на вопрос: на какой стандарт вы опираетесь? Например, спортивный автомобиль Ferrari F430 – лучше, чем минивэн Honda Odyssey? Но это зависит от того, для чего вам нужен автомобиль. Если у вас семья из шести человек, то двухместный автомобиль Ferrari – хуже. Но если вы хотите впечатлять девушек, то хуже, наоборот, минивэн Honda (разумеется, это зависит от того, каких девушек вы собираетесь встретить; но я не буду делать предположений). Сначала нужно понять, для чего предназначен продукт, и станет ясно, зачем он будет нужен. Я мог бы рассказать вам обо всех инженерных достоинствах Honda Odyssey – некоторые из них лучше, чем у Ferrari. Например, меньший расход топлива. Но я не стану убеждать того, кто мечтает о спортивной машине, купить что-то другое. Тот факт, что кому-то нужен Ferrari, а не Honda Odyssey, больше описывает самого человека, а не характеристики продукта. Характеристики могут быть просто одним из факторов, на которые обратит внимание будущий покупатель. Как вы считаете, почему большинство поклонников Ferrari готовы доплатить за красный цвет кузова, в то время как покупателей Honda Odyssey совершенно не волнует цвет?

Я не смогу привести ни одного довода против тех, кто попытается убедить вас, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что продукция Apple полностью соответствует их пониманию того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те, кто согласен с ответом Apple на вопрос «ЗАЧЕМ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно с ними спорить. Даже с объективными параметрами в руках спор о том, что лучше или хуже, – это просто дебаты. Сторонники каждого бренда могут указать на важные именно для них черты и преимущества, чтобы убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний стараются выделиться, – заблуждение, что только один может быть прав. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходит одним людям, а PC другим? Нужно не спорить о превосходстве, а учитывать разные потребности. И прежде чем кидаться в спор, стоит выяснить, ЗАЧЕМ нужен каждый из этих продуктов.

Простое утверждение, что продукт лучше, даже если у вас есть доказательства, может вызвать интерес или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие.

Если покупателя вдохновлять, а не манипулировать им, он сам найдет доказательства, что купленный им товар лучше. Качество и характеристики важны, но их недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которое заслужили все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, которая руководит компанией, брендом, продуктом или человеком.

Не единственный способ, а один из способов

Найти свое «ЗАЧЕМ» – не единственный способ добиться успеха, но это единственный способ сделать успех продолжительным и сочетать гибкость с инновациями. Когда ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» невозможно четко сформулировать, гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение. Тогда на первый план выходят манипуляции. С их помощью можно добиться краткосрочных результатов, но, если вы нацелены на стойкий успех, такой подход обойдется вам гораздо дороже.

Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожные компании были крупнейшими предприятиями страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, их менеджеры утратили свое «ЗАЧЕМ» и полностью увлеклись тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узколобая политика влияла на их решения – они вкладывали все деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века появилась новая технология: аэроплан. И в итоге многие крупные железнодорожные компании оказались на грани банкротства. А что, если бы они помнили о своей цели – перевозить людей и грузы? Возможно, они бы вели себя иначе. Возможно, они бы увидели новые возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.

Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию многих компаний, которые определяют себя через то, ЧТО они делают. Они действуют в одной парадигме так долго, что теряют способность конкурировать с новыми