Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

который они зададут, это какой Мас или Harley выбрать. На этом этапе рациональные характеристики и преимущества, факты и цифры важны, но они не влияют на выбор компании или бренда. Это решение уже принято. Вещественные характеристики лишь помогают выбрать продукт, который лучше всего подходит нашим требованиям. В этих случаях решения принимаются в идеальном порядке, начиная изнутри и заканчивая снаружи. Они начинаются с вопроса «ЗАЧЕМ?» – эмоционального компонента, – а затем рациональные компоненты позволяют покупателю сформулировать причины для принятия решения.

Именно это мы имеем в виду, когда говорим о завоеванных сердцах и умах. Сердце обозначает лимбическую, чувствующую часть мозга, а разум – рациональный речевой центр. Большинство компаний хорошо умеют завоевывать разум – нужно всего лишь перечислить характеристики и преимущества, но сердце завоевать труднее. Учитывая доказательства естественного порядка принятия решений, я не могу не удивиться такому совпадению: мы всегда говорим именно «сердца и умы». Почему никто не пытается завоевать «умы и сердца»?

Завоевывать сначала сердца, а потом уже умы – непростая способность. Это деликатное равновесие искусства и науки – еще одна случайная грамматическая конструкция. Почему мы всегда упоминаем сначала искусство, а потом науку, а не наоборот? Возможно, это тонкая подсказка от нашего лимбического мозга, помогающая понять, что искусство быть лидером связано с сердцем. Возможно, подсознание пытается сказать нам, что вопрос «ЗАЧЕМ?» должен стоять на первом месте.

Без ответа на этот вопрос сложнее принять решение. Сомневаясь, мы обращаемся к науке и фактам. Компании скажут вам, что они начинают с ответа на вопрос, ЧТО они делают или КАК они это делают, лишь потому, что об этом спрашивают покупатели. Качество. Обслуживание. Цена. Характеристики. Об этом сообщают данные. Если не знать, что решения принимает совсем не тот участок мозга, который это решение формулирует, кажется правильным дать людям то, что они просят. К сожалению, много раз доказано, что, если компании говорят и делают все, что хотят потребители, – продажи не растут. Лучше всего об этом сказал Генри Форд: «Если бы я спросил у людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь».

Этим отличаются великие лидеры – они видят то, чего не замечаем мы сами.

Они предлагают нам вещи, которых бы мы никогда не попросили. Во время компьютерной революции люди не просили дать им графический интерфейс пользователя. Но компания Apple сделала именно это. В условиях растущей конкуренции в индустрии авиалиний большинство пассажиров никогда бы не подумали попросить меньшего вместо большего. Но это сделали Southwest Airlines. И в условиях кризиса и огромных трудностей немногие предложили бы спрашивать, какая помощь нужна стране, вместо того чтобы требовать помощи от страны. Но именно так Джон Ф. Кеннеди стал президентом. Великие лидеры доверяют своему внутреннему ощущению. Они знают, что искусство важнее науки. Они завоевывают сначала сердца, а потом умы. Они начинают с вопроса «ЗАЧЕМ?».

Мы постоянно принимаем решения, и большая их часть основана на эмоциях. Мы очень редко анализируем всю доступную информацию и внимательно проверяем факты. И нам это не нужно. Все дело в степени нашей уверенности. «Я могу принять решение на основе 30 процентов информации, – говорил бывший госсекретарь Колин Пауэлл. – Все, что больше 80 процентов, – это слишком много». Всегда существует уровень, на котором мы доверяем себе и окружающим, не полагаясь на факты и цифры. Но бывает, что мы сомневаемся в себе. Из-за этого мы чувствуем (я опять использую это слово) себя так неудобно, когда другие вынуждают нас принять решение, которое отторгает наш внутренний голос. Нам легче полагаться на интуицию, выбирая, за кого голосовать или какой купить шампунь. Но так как физиология не позволяет объяснить, почему мы на самом деле выбрали именно это, мы рационализируем ответ при помощи внешних факторов, таких как дизайн, или обслуживание, или бренд. Из-за этого кажется, что цена и характеристики так важны. Конечно, важны: они обеспечивают нас доводами, которые мы можем назвать вслух, чтобы обосновать решение, принятое интуитивно. Но вдохновляют нас совсем не они.

Важно то, чего вы не видите

«Сделайте ваши белые вещи белее, а цветные – ярче» – говорится в рекламе нового стирального порошка. Много лет это было самым ценным предложением в продвижении стиральных порошков. Совершенно логичное заявление. Как показало исследование рынка, именно это нужно потребителям. Данные были верны, но на самом деле люди хотели другого.

Производители стиральных порошков спрашивали потребителей, ЧТО они хотят от порошка, и потребители отвечали: чтобы белое стало белее, а цветное – ярче. Если подумать, это не такое уж выдающееся открытие: при стирке все хотят, чтобы порошок сделал вещи не просто чистыми, а очень чистыми. Множество брендов пыталось выделиться тем, КАК они делают белое белее, а цветное – ярче, рассказывая потребителям, чем их добавки эффективнее. Один бренд заявлял, что это протеин. Другой говорил, что это усилители цвета. Никто не спрашивал потребителей, ЗАЧЕМ им нужно, чтобы их одежда была чистой. Эта маленькая деталь не принималась во внимание, пока однажды группа специалистов, нанятая одной из компаний, не обнаружила, что на самом деле все эти добавки не влияли на поведение покупателей. Никто не рассматривал выстиранное белье, чтобы понять, насколько белее оно стало, и не сравнивал его с новыми вещами, чтобы увидеть, насколько оно теперь ярче. Первое, что делали люди, достав белье, – нюхали его. Это стало потрясающим открытием.

Для людей ощущение чистоты важнее, чем сама чистота.

Казалось бы, все порошки делают нашу одежду чистой – для этого и нужен порошок. Но для людей тот факт, что их одежда пахнет свежестью и чистотой, значил больше, чем небольшие различия в оттенках.

Случаи, когда одно неверное предположение отправило всю отрасль по ложному пути, бывали не только в индустрии бытовой химии. Производители мобильных телефонов считали, что людям нужно как можно больше опций и кнопок, пока компания Apple не создала iPhone с минимумом опций и всего одной кнопкой. Немецкие автопроизводители думали, что американских покупателей интересует только качество. Они были ошеломлены и сбиты с толку, когда поняли, что их великолепных инженерных разработок недостаточно. Один за одним немецкие автопроизводители, скрипя зубами, укомплектовывали свои роскошные автомобили подстаканниками. Эта деталь была важна для американских покупателей, но редко упоминалась в исследованиях. Я не утверждаю, что только подстаканники вызывали доверие автомобилистов к BMW. Я всего лишь говорю, что всегда есть нечто, недоступное взгляду, что влияет на принятие решения. Без преувеличений.

Сила лимбического мозга поразительна. Он не только отвечает за интуитивные решения, но и может заставить