Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

повезло, что я занимаюсь любимым делом и у меня получается».

На этот раз шансы добиться второго свидания, допуская, что девушка разделяет ценности Брэда, значительно выше. И что еще важнее, он заложил хороший фундамент для отношений, основанных на доверии и взаимоуважении. Он сказал те же слова, что и на первом свидании; единственное отличие в том, что он начал с вопроса «ЗАЧЕМ?», а все ответы на вопрос «ЧТО?», все внешние факты служили лишь доказательством.

Сейчас давайте посмотрим, как ведут бизнес многие компании. Кто-то сидит рядом с вами, он слышал, что вы хороший потенциальный клиент, и вот он говорит:

«Наша компания поразительно успешна».

«У нас красивые офисы, вам нужно как-нибудь зайти к нам».

«Мы сотрудничаем со всеми крупнейшими фирмами».

«Я уверен, вы видели нашу рекламу».

«Дела у нас идут в гору».

В бизнесе, как и на свидании, многие компании стараются изо всех сил доказать свою ценность, но не сообщают прежде всего, ЗАЧЕМ они существуют. Чтобы привлечь внимание, мало просто показать резюме, но компании действуют именно так. Они долго рассказывают вам о своем опыте – ЧТО они сделали, с кем они знакомы, – рассчитывая, что вы настолько захотите иметь с ними дело, что бросите все.

Люди остаются людьми, и все их решения принимаются одинаково, будь то личные или деловые.

Очевидно, что в личном плане это было плохое свидание, так почему же должно быть иначе в плане бизнеса?

Как и на свидании, трудно завязать надежные отношения, убеждая потенциального клиента в своих достоинствах. Это имеет смысл делать, чтобы доказать надежность товара и позволить клиенту рационализировать решение о покупке. Люди покупают не то, ЧТО вы делаете, они покупают то, ЗАЧЕМ вы делаете это. Но если вы не начнете со своего «ЗАЧЕМ», людям придется полагаться на рациональные преимущества. И у вас будет мало шансов добиться второго свидания.

Вот альтернатива:

«Вы знаете, что мне нравится в нашей компании? Все сотрудники каждый день приходят на работу, чтобы заняться любимым делом. Мы вдохновляем людей делать то, что им нравится. Это самое прекрасное занятие в мире, и нам нравится изобретать все новые способы. Это изумительно, а главное, что это хорошо сказывается на бизнесе. Мы делаем большие успехи. У нас красивые офисы, и вам обязательно нужно как-нибудь заглянуть к нам. Мы сотрудничаем с крупнейшими компаниями. Уверен, вы встречали нашу рекламу. Дела у нас идут в гору!»

А сейчас скажите, не кажется ли вам, что вторая речь лучше, чем первая?

Три степени уверенности

Если все, что мы можем дать людям, – рациональные аргументы, например преимущества товара или услуги или их качественные характеристики, самым высоким уровнем уверенности будет фраза: «Я думаю, это правильно». Эта фраза очень точна с биологической точки зрения, так как своими аргументами мы активируем неокортекс, «думающую» часть мозга. На уровне неокортекса мы можем сформулировать словами свои мысли. Именно это происходит, когда мы анализируем плюсы и минусы, слушая обо всех различиях между плазмой и ЖК, компаниями Dell и HP.

Когда мы принимаем интуитивные решения, наш уровень уверенности звучит так: «Я чувствую, что это правильно», – даже если это противоречит фактам и цифрам. И снова с биологической точки зрения все верно, – такие решения формируются в части мозга, которая отвечает за эмоции, а не за речь. Спросите успешных предпринимателей и лидеров, в чем их секрет, и все они ответят одно и то же: «Я доверяю внутреннему голосу». В неудачные периоды они скажут: «Я послушал чужого совета, хотя чувствовал, что пожалею об этом. Мне надо было довериться внутреннему голосу». Интуитивное решение может принять только один человек. Это идеальная стратегия для отдельного человека или небольшой организации, но что, если для успеха нужны решения сразу многих?

Вот где можно полностью реализовать силу вопроса «ЗАЧЕМ?».

Миссия, выраженная словами, – это эмоциональный контекст для решения.

Это дает большую уверенность, чем фраза «Мне кажется, что это правильно». Это масштабнее, чем фраза «Я чувствую, что это правильно». Когда вы знаете ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», ваш уровень уверенности таков: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение верно, вы не только чувствуете его правильность, вы можете ее обосновать и выразить словами. Если вы можете сформулировать то, что подсказал вам внутренний голос, если можете дать ясный ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», вы даете людям четкий контекст, чтобы обосновать принятое решение. Добавьте к этому факты и цифры, чтобы подкрепить выбор – это и будет баланс. Если решение противоречит фактам и цифрам, появляются причины для дискуссии.

Например, мой бывший партнер по бизнесу расстраивался, когда я отказывался от сделки. Я убеждал его, что я чувствовал: с этим потенциальным клиентом что-то не так. Это очень расстраивало его – он считал, что «деньги этого клиента не хуже денег любого другого». Он не мог понять моего решения, а я не мог ему объяснить. Это было всего лишь мое ощущение. Наоборот, сегодня я легко могу объяснить, ЗАЧЕМ я занимаюсь бизнесом – чтобы вдохновлять людей делать то, что вдохновляет их самих. Сегодня бы мне не пришлось спорить – всем вокруг меня очевидно, где принимается решение об ответе на вопрос «ЗАЧЕМ?». Мы отказываемся от сделок, когда потенциальные клиенты не верят в то же, что и мы, и не хотят работать с вдохновляющими людьми. При четком понимании ЗАЧЕМ спор о неподходящих клиентах превращается в дискуссию о том, стоит ли дисбаланс краткосрочной выгоды. Наверняка нет.

Цель вдохновляющего бизнеса – не заключать сделки со всеми подряд, а сотрудничать с теми, кто разделяет вашу веру.

Когда мы становимся разборчивы, работая только с теми, кто верит в наше «ЗАЧЕМ», – появляется доверие.

Часть 3. Вам нужны последователи

Как рождается доверие

Сказать, что большинство сотрудников стыдились своей работы, – значит преуменьшить. Все знали, как компания обращается с персоналом. А если компания плохо относится к сотрудникам, просто понаблюдайте, как сотрудники относятся к ее клиентам.

Грязь с холма льется сверху вниз, и, если вы стоите у подножия, вам достанется сильнее всего.

В компании это обычно клиент. В 1980-е так был построен бизнес в Continental Airlines[26] – худшей авиакомпании в истории.

«Когда я в феврале 1994 года зашел в офис Continental Airlines, я понял их главную проблему, – написал Гордон Бетьюн, главный исполнительный директор этой авиакомпании