Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

в своей книге “От худшей к первой”. – Это было захудалое место. Сотрудники грубо обращались к клиентам, друг к другу и стыдились своей работы. Не бывает хорошего продукта без любящих свою работу людей. Это просто невозможно».

Херб Келлехер, возглавлявший компанию Southwest Airlines в течение двадцати лет, считался еретиком за утверждение, что в первую очередь компания должна заботиться о своих сотрудниках. Он заявлял, что счастливые работники гарантируют счастливых клиентов[27]. А счастливые клиенты делают счастливыми акционеров. К счастью, Бетьюн разделял это смелое убеждение.

Некоторые возразят, что причиной отвратительной культуры Continental Airlines стало то, что компания постоянно сражалась с проблемами. Они скажут, что в тяжелые времена руководству трудно думать о чем-то, кроме выживания. «Как только мы снова начнем получать прибыль, – логично объяснят они, – тогда позаботимся об остальном». Без сомнения, в 1980-е и начале 1990-х Continental Airlines переживала проблемы. Компания подвергалась банкротству дважды за восемь лет – в 1983 и 1991 годах – и за десять лет сменила десять исполнительных директоров. В 1994 году, когда этот пост достался Бетьюну, Continental Airlines потеряла 600 миллионов долларов и занимала последнее место во всех рейтингах.

Но с приходом Бетьюна все поменялось. Уже в следующем году компания заработала 250 миллионов долларов и вскоре стала считаться одной из лучших в Америке. И хотя Бетьюн внес значительные изменения в работу компании, его самые важные достижения касались той области, которую почти невозможно измерить: это доверие.

Доверие не появляется просто потому, что продавец рационально объяснил, почему вам нужны именно его продукты или услуги. Доверия невозможно добиться обещаниями. Это не чек-лист и не список обязанностей. Доверие – это чувство, а не рациональный опыт. Мы доверяем некоторым людям и компаниям, даже когда дела у них идут не лучшим образом, и не доверяем другим, даже если у них все отлично. Выполненный чек-лист не может гарантировать доверия. Мы доверяем, когда чувствуем, что человек или организация стремится к чему-то большему, чем собственная выгода.

С доверием приходит чувство ценности – настоящей ценности, не приравненной к деньгам. Мы считаем ценными тех, кому доверяем.

Вы не сможете убедить кого-то в своей ценности, так же как не сможете убедить кого-то доверять вам. Вам придется заслужить это, подтвердив словом и делом, что у вас с клиентом одинаковые приоритеты и убеждения. Вам нужно рассказать о вашем «ЗАЧЕМ» и подтвердить слова тем, ЧТО вы делаете. И снова вопрос «ЗАЧЕМ?» обозначает веру, «КАК?» – действия, которые вашу веру воплощают, а «ЧТО?» – результаты этих действий. Когда все три вопроса уравновешены, появляются доверие и осознание ценности. Это именно то, что смог сделать Бетьюн.

Многие талантливые руководители умеют налаживать рабочий процесс, но великое лидерство основано не только на отличной работоспособности. Уметь руководить – еще не значит быть лидером. Лидерство подразумевает, что люди готовы идти за вами не потому, что должны, и не потому, что им за это платят, а потому, что они сами этого хотят. Фрэнк Лорензо, предшественник Бетьюна, мог руководить Continental Airlines, но только Гордон Бетьюн знал, как стать для этой компании лидером. Люди становятся лидерами, когда их последователи всем сердцем верят, что их решения лучше всего служат интересам всей группы. Взамен те, кто доверяет, стараются работать усердно, так как чувствуют, что работают на благо чего-то большого и важного.

До появления Бетьюна двадцатый этаж головного офиса компании, где находилось правление, был недоступен для большинства. Апартаменты руководства были закрыты. Доступ туда имели только высокопоставленные сотрудники. Двери открывали специальные ключ-карты, всюду висели камеры видеонаблюдения, и вооруженная охрана расхаживала по этажу ради полной безопасности. Очевидно, что в компании не было доверия. Фрэнк Лорензо отказывался выпить даже содовую, если он не сам открыл банку. Он не доверял никому, и логично, что ему тоже никто не доверял. Очень сложно быть лидером, когда предполагаемые последователи не склонны следовать за вами.

Бетьюн был совсем другим. Он понял, что компания должна быть в первую очередь командой. «Вы не станете врать своему доктору[28], – говорил он, – и вы не можете обманывать ваших сотрудников». Бетьюн решил изменить культуру, дав людям то, во что они смогут верить. Что же такое он дал им для веры, что смогло превратить худшую авиакомпанию в лучшую с тем же штатом и тем же оборудованием?

В колледже у меня был сосед по комнате, которого звали Говард Ерухимович, – сейчас он работает адвокатом в Чикаго. Он с детства знал об очень простом человеческом желании. Живя в пригороде Нью-Йорка, он играл в крикет в самой худшей команде Малой лиги. Они с огромным отрывом проигрывали практически в каждой игре. Их регулярно обыгрывали всухую. Но тренер был хорошим человеком и хотел привить молодым спортсменам позитивный настрой. После одного из их самых возмутительных проигрышей он собрал всю команду и напомнил: «Неважно, кто выиграл или проиграл, важно только то, как вы играли». В этот момент молодой Говард поднял руку и спросил: «Тогда зачем мы ведем счет?»

С самого раннего возраста Говард знал, что человек хочет побеждать. Никому не нравится проигрывать, большинство здравомыслящих людей живут, чтобы одерживать победы. Разница лишь в том, что для нас значит победа. Для одних это деньги, для других – слава и награды. А для кого-то – сила, любовь, семья или душевное спокойствие. Цели могут быть разными, но желание – одинаково. Миллиардеру не надо работать. Деньги становятся способом достижения цели. Но даже миллиардер, потеряв миллионы из-за неверных решений, может расстроиться, хотя деньги, скорее всего, ничего не значат в его жизни. Никому не нравится проигрывать.

В желании победить нет ничего плохого.

Проблемы возникают, когда достижения становятся единственной мерой успеха, когда то, чего вы достигаете, больше не связано с тем, ЗАЧЕМ вы изначально вступили в игру.

Бетьюн решил доказать каждому в Continental Airlines, что они смогут победить, если захотят. И большинство сотрудников остались, чтобы узнать, прав ли он. Но было несколько исключений. Один диспетчер был уволен, когда задержал рейс из-за того, что опоздал на работу. То же самое произошло с тридцатью девятью руководителями из шестидесяти, не поверившими в успех. Независимо от опыта и вклада в развитие компании, их попросили уйти, если они не готовы стать командными игроками и принять новую культуру, которую Бетьюн пытался создать. В компании не было места тем, кто не верил в новые Continental Airlines.

Бетьюн понимал, что создать команду – значит гораздо больше, чем несколько восторженных речей и поощрительных