Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

оценке навыков и опыта. Шеклтону хватило бы денег набрать самую опытную команду, но, если бы его людей не связывало что-то большее, чем просто способности, их выживание не было бы предрешено.

На протяжении многих лет в компании Southwest Airlines не существовало отдела рекламаций – он был не нужен. Хотя Келлехер правильно говорил, что выбирать людей нужно, основываясь на их отношении, он не в одиночку принимал решения о найме. В отделе кадров компании были и те, кто не полагался на интуицию, а уделял внимание навыкам и личным качествам претендентов. Смысл их совместной работы был в том, чтобы понять, почему некоторые люди подходят лучше других, и разработать систему, чтобы найти больше таких людей.

В 1970-е руководство Southwest Airlines приняло решение нарядить бортпроводниц в новую униформу, включающую крутые шорты[34] и сапоги танцовщиц go-go (эй, это ведь были 1970-е). Это не было их собственной идеей; авиакомпания Pacific Southwest Airlines, основанная в Калифорнии и служившая образцом для Southwest Airlines, сделала это первой, а Southwest Airlines просто повторили. Тем не менее в отличие от калифорнийской авиакомпании Southwest Airlines поняли нечто очень важное. Они заметили, что на должность стюардессы теперь претендовали только чирлидеры и мажоретки – единственные, кто не возражал против новой униформы. Тем не менее чирлидеры и мажоретки оказались идеальными работниками для Southwest Airlines. Они не просто обладали потрясающим отношением к клиентам, все их поведение было направлено на то, чтобы подбадривать людей, распространять оптимизм, веру, что «мы можем победить». Они отлично подходили компании, которая сделала ставку на обычных людей. С тех пор компания стала принимать на эту должность только чирлидеров и мажореток.

Великие компании не нанимают опытных людей, чтобы потом мотивировать их, они нанимают уже мотивированных сотрудников и вдохновляют их.

Люди или стремятся к чему-то, или плывут по течению. Если вы не дадите целеустремленным сотрудникам объекта для веры, чего-то большего, чем простая рутина, они найдут себе другую работу, и вы будете вынуждены мучиться с теми, кто останется.

Дайте им собор

Рассмотрим историю о двух каменщиках. Вы подходите к одному из них и спрашиваете: «Ты любишь свою работу?» Он смотрит на вас и отвечает: «Я строил эту стену, сколько себя помню. Это очень однообразная работа. Я весь день работаю под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно надорвать спину. Я даже не уверен, что эта стройка закончится при моей жизни. Но это моя работа. Она позволяет мне оплачивать счета». Вы поблагодарите его за уделенное время и пойдете дальше.

Пройдя примерно тридцать футов, вы подходите к другому каменщику. Вы задаете ему этот же вопрос: «Вам нравится ваша работа?» Он поднимается и отвечает: «Я люблю свою работу. Я строю собор. Конечно, я строил эту стену, сколько себя помню, и да, работа временами очень однообразна. Я целый день тружусь под палящим солнцем. Камни довольно тяжелые, и, поднимая их день за днем, можно сорвать себе спину. Я даже не уверен, закончится ли эта стройка, пока я живу. Но я строю собор».

То, ЧТО делают эти два каменщика, абсолютно одинаково; разница в том, что у одного есть ощущение цели. Он чувствует принадлежность. Он приходит на работу, чтобы быть частью чего-то большего. Понимание вопроса «ЗАЧЕМ?» полностью меняет все его отношение к работе. Это повышает его продуктивность и преданность. В то время как первый каменщик, вероятно, возьмется за другую работу ради более высокой зарплаты, вдохновленный каменщик будет трудиться сверхурочно и, скорее всего, откажется от более простой и высокооплачиваемой работы ради того, чтобы остаться частью высокой цели. Второй каменщик ощущает себя таким же важным, как тот, кто делает окна с витражными стеклами или даже архитектор. Все они вместе создают собор. Это связующее звено в их товариществе. И именно товарищество и доверие приносят успех. Эти люди работают на благо общего дела.

Компании с четким пониманием вопроса «ЗАЧЕМ?» способны вдохновлять сотрудников.

Их работники более продуктивны и инициативны, и чувства, которые они вкладывают в свой труд, привлекают других людей для работы в этой компании. Нетрудно понять, почему компании, с которыми нам нравится сотрудничать, оказываются лучшими работодателями. Когда сотрудники знают, ЗАЧЕМ они приходят на работу, люди вне компании понимают, что она особенная. В таких организациях никто, включая руководство, не считает себя лучше или хуже остальных. Все нуждаются друг в друге.

Когда вы знаете ЗАЧЕМ, успех обеспечен

На рубеже веков произошел своеобразный бум доткомов. Обещание революционной технологии меняло представление людей о будущем, что вылилось в гонку за возможность сделать это первым. В конце XIX века заветной новой технологией стал аэроплан. Самым известным специалистом в этой области был Сэмюэл Пирпонт Лэнгли. Как и многие изобретатели того времени, он пытался построить первый в мире управляемый человеком летательный аппарат и первым поднять его в небо. У Лэнгли было все, что необходимо для выполнения этого нереального задания; он имел, как скажут многие, рецепт успеха.

Будучи астрономом, Лэнгли получил признание в академическом обществе, что позволило ему занять высокие и престижные должности. Он был секретарем Смитсоновского института, ассистентом Обсерватории Гарварда и профессором математических наук в Военно-морской академии США. У Лэнгли имелись очень хорошие связи. Его друзьями были самые могущественные политики и бизнесмены, включая Эндрю Карнеги и Александра Грейама Белла. Кроме того, у него было хорошее финансирование. Военное министерство США, предшественник Министерства обороны, выделило ему 50 000 долларов – невероятную по тем временам сумму. Поэтому деньги не были проблемой.

Лэнгли собрал вместе лучшие и самые светлые умы того времени[35]. В его фантастическую команду входили летчик-испытатель Чарльз Мэнли, замечательный выпускник Корнеллского университета, инженер-механик, и Стефан Балзер, разработчик первого в Нью-Йорке автомобиля. Лэнгли и его помощники использовали самые лучшие материалы. Маркетинговые приемы и пиар были идеальными. Репортеры газеты New York Times постоянно сопровождали его. Все знали о Лэнгли и следили за его успехами.

Но была одна проблема.

Лэнгли имел смелую цель, но у него не было четкого понимания вопроса «ЗАЧЕМ?». Его стремление создать самолет определялось тем, ЧТО он делал и ЧТО он мог получить. Он с самого детства увлекался аэронавтикой, но у него не было мечты, ради которой стоило побеждать. Лэнгли просто хотел стать первым. Он хотел стать богатым и знаменитым. Это было его главной мотивацией.

Уже добившись признания в своей области, Лэнгли хотел большего. Он жаждал славы Томаса Эдисона и Александра Грейама Белла, великих изобретателей.