Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

основе которого следует развивать идеи, а не просто требуют создать более совершенную мышеловку. Компании, которые лишь стремятся опередить конкурентов, добавляя новые характеристики и преимущества, озабочены тем, ЧТО они делают. Компании, точно знающие ЗАЧЕМ, в основном не обращают внимания на конкурентов. Неудачники всегда беспокоятся о том, что делают другие.

Способность компании к инновациям полезна не только для создания новых идей, она помогает справляться с трудностями.

Когда люди приходят на работу, четко понимая общую цель, им гораздо проще переживать тяжелые времена или даже находить в них возможности. Люди, которые знают, ЗАЧЕМ они работают, реже склонны сдаваться после нескольких неудач. Томас Эдисон, человек, определенно движимый высшей целью, сказал: «Я не нашел один способ создать лампу накаливания, я нашел тысячу таких способов».

Southwest Airlines знамениты внедрением десятиминутного оборота воздушного судна[39] – способности производить выгрузку, предполетную подготовку и погрузку всего за десять минут. Это позволяет авиакомпании зарабатывать больше денег, так как чем больше самолеты находятся в воздухе, тем выше доходы авиакомпании. Немногие поняли, что этим нововведением компания обязана сложным временам. В 1971 году Southwest Airlines были на мели, и чтобы остаться в бизнесе, им пришлось продать один из своих самолетов. Три оставшихся самолета должны были выполнять рейсы по расписанию, рассчитанному на четыре судна. У компании было два варианта: уменьшить количество рейсов или добиться десятиминутного оборота самолетов. И они сделали выбор в пользу второго.

В то время как большинство сотрудников других авиакомпаний просто заявили бы, что это невозможно, люди из Southwest Airlines объединились, чтобы найти способ осуществить эту беспрецедентную и, казалось бы, невыполнимую задачу. И эта инновация все еще приносит выгоду. В условиях сильной загруженности аэропортов, при больших размерах самолетов и огромной погрузке, Southwest разворачивает свои самолеты всего за двадцать пять минут. При существующем расписании, будь этот промежуток больше всего на пять минут, компании пришлось бы ввести восемнадцать дополнительных самолетов, что стоило бы примерно миллиард долларов.

Поразительная способность авиакомпании Southwest Airlines решать проблемы, выдающееся мастерство компании Apple создавать инновации и упорство братьев Райт с командой в разработке технологии – все это стало возможным по одной причине: они верили, что смогут, и доверяли своим сотрудникам выполнить это.

Зачем нужно взаимное доверие

Основанный в 1762 году сэром Фрэнсисом Барингом Barings Bank был старейшим торговым банком Англии. Он пережил Наполеоновские войны, Первую и Вторую мировые войны, но потерпел крах по вине одного биржевого маклера, который оказался мошенником. В 1995 году Ник Лисон единолично обанкротил Barings Bank, проводя несанкционированные, невероятно рискованные сделки. Если бы ему повезло, Лисон и сам банк стали бы невероятно богатыми и его бы провозгласили героем.

Но финансовые рынки, как известно, очень непредсказуемы. Действия Лисона, по сути, были азартной игрой, а это всегда необдуманный риск. Рискуя обдуманно, вы предвидите возможные потери и принимаете меры, чтобы или избежать их, или компенсировать ущерб. Например, даже хотя аварийная посадка на воду считается маловероятной, авиакомпании все равно обеспечивают нас спасательными жилетами. И мы рады, что они так делают, пусть даже только ради нашего душевного спокойствия. Поступить иначе – это авантюра, на которую решатся совсем немногие авиакомпании, и неважно, что статистика на их стороне.

Удивительным образом Лисон занимал сразу две должности в банке, будучи и биржевым маклером, и собственным начальником, и обладал такой невероятной страстью к риску, что смог принести непоправимый ущерб. Но дело даже не в нем самом. Лисон мог бы покинуть компанию, или поменять должность, или банк мог назначить новое руководство – но проблема была в самой культуре банка, которая позволила этому случиться. Barings Bank утратил ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».

Культура, сложившаяся в банке к тому времени, мотивировала людей приходить на работу ради перспективы огромных выплат за успехи и только. Никто больше не трудился ради общих интересов. Рассказывая, как ему удавалось так долго совершать свои махинации, Лисон упомянул, что другие сотрудники знали, как опасны его действия. Но жаловаться было стыдно. «Сотрудники Лондонского филиала банка[40], – объяснял Лисон, – были такими всезнайками, что никто не осмеливался задать простой вопрос, боясь выглядеть глупым в глазах других». Без ясного набора ценностей и убеждений, при низком уровне культуры постепенно создавалась обстановка «каждый сам за себя», которая не приносит ничего, кроме катастрофы. Если люди не заботятся об обществе, тогда исчезают и преимущества этого общества. У многих компаний есть звездные сотрудники, продавцы и так далее, но мало у кого есть культура, которая создает великих людей как закономерность, а не в виде исключений.

Доверие – это поразительная вещь. Доверяя, мы можем просить совета и помощи в принятии решений.

Доверие – это основа успеха в нашей жизни, семьях, компаниях, коллективах.

Мы доверяем определенным людям присмотреть за детьми, чтобы мы могли поужинать в ресторане. Выбирая из двух нянь, мы скорее предпочтем знакомую девушку-соседку, чем неизвестную специалистку, найденную по объявлению. Мы сомневаемся в постороннем человеке, так как ничего о нем не знаем. Мы инстинктивно больше доверяем знакомству, чем опыту, в таком важном деле, как безопасность наших детей. Мы верим, что тот, кто близок нам по взглядам, ценностям и убеждениям, лучше подходит для присмотра за самым дорогим, что есть в нашей жизни, чем незнакомец с отличным резюме. Это довольно поразительно. Нанимая людей, мы вынуждены задумываться, что для нас важнее – резюме и опыт или соответствие нашему коллективу? Конечно, дети важнее, чем вакансия в организации, но в последнем случае мы применяем совсем другие стандарты. Неужели мы заблуждаемся в том, кто может стать самым лучшим сотрудником?

Исторически сложилось так, что доверие всегда было важнее для успеха компаний или сообществ, чем навыки. Подобно паре, оставляющей своих детей, чтобы пойти на свидание, многие люди, живущие в слаженных коллективах, верят, что их дома и семьи будут в безопасности, пока их нет рядом. Если бы не было доверия, то никто бы не рисковал. Без риска не было бы исследований, экспериментов и развития общества в целом. Это потрясающая концепция: только когда люди доверяют культуре или организации, они готовы рисковать для развития этой культуры или организации.

Независимо от опыта и умений акробата, он не совершит абсолютно новый опасный для жизни прыжок, сначала не попробовав его с сеткой под собой. И в зависимости от того, насколько опасен этот трюк, акробат может настоять, чтобы при его выполнении внизу всегда была сетка. Кроме того, что в случае падения она вас спасет, сетка обеспечивает психологическую