Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

Лэнгли видел в аэроплане свой билет к славе и богатству[36]. Он был умным и целеустремленным. У него было то, что мы называем залогом успеха: куча денег, лучшие люди и идеальные рыночные условия. Но совсем немногие из нас хоть раз слышали о Сэмюэле Пирпонте Лэнгли.

На расстоянии нескольких сотен миль – в Дейтоне, штат Огайо, – Уилбер и Орвилл Райты тоже работали над созданием летательного аппарата. В отличие от Лэнгли, у братьев Райт не было рецепта успеха. Более того, казалось, у них был только рецепт провала: ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Братья Райт брали средства для финансирования своей мечты из выручки собственного магазина велосипедов. Ни у кого в их команде не было диплома об окончании колледжа, даже у Уилбера и Орвилла; а некоторые даже не закончили и среднюю школу. Но у братьев Райт было нечто особенное. У них была мечта. Они понимали, ЗАЧЕМ им так важно создать аэроплан. Они верили, что если они смогут собрать эту летающую машину, то мир изменится. Они мечтали о пользе для каждого в случае успеха.

«Уилбер и Орвилл были настоящими учеными[37], глубоко и искренне увлеченными проблемой, которую они пытались решить, – проблемой равновесия и полета», – говорил Джеймс Тобин, биограф братьев Райт. Лэнгли, наоборот, жаждал лишь славы и статуса, какими обладал Александр Грейам Белл, – того, что можно получить, совершив грандиозный прорыв. Тобин говорил, что Лэнгли «не имел такой страсти к полету, как братья Райт, а скорее стремился обрести признание».

Орвилл и Уилбер были настоящими подвижниками своего дела и вдохновляли других присоединиться к мечте. Их одержимость была очевидной. Переживая неудачу за неудачей, большинство людей сдались бы, но не команда братьев Райт. Они были настолько вдохновлены, что, несмотря на множество промахов, не отказывались от мечты. По слухам, каждый раз, когда братья Райт затевали пробный полет, они брали с собой пять наборов запчастей, так как знали, что именно столько попыток они совершат, перед тем как возвратиться домой.

А потом их мечта сбылась. 17 декабря 1903 года в Китти-Хоуке, Северная Каролина, братья Райт покорили небо. Полет продолжительностью в пятьдесят девять секунд на высоте 120 футов со скоростью медленной ходьбы – все, что было нужно для рождения новой технологии, изменившей мир.

Такое знаменательное событие прошло относительно незаметно. Не было репортеров газеты New York Times, которые могли бы рассказать об этом. Поставив во главу угла нечто большее, чем слава и популярность, братья Райт не стремились сделать из своего успеха сенсацию. Они понимали истинное значение изобретения для всего мира.

Перед Лэнгли и Райтами стояла одна задача; они работали над новым продуктом. Обе команды были целеустремленными, с сильным настроем и пытливым умом ученых. И не удача отличала команду братьев Райт от Лэнгли. Это было вдохновение. Одних манили слава и богатство, другими двигала вера. Братья Райт вдохновляли своих людей. Лэнгли платил талантливым специалистам за то, чтобы они помогли ему стать богатым и знаменитым. А братья Райт начали с вопроса «ЗАЧЕМ?». Еще одно доказательство того, что Лэнгли был озабочен вопросом «ЧТО?», – через несколько дней после того, как Орвилл и Уилбер совершили полет, он закончил разработки. Он вышел из гонки. Он мог бы сказать: «Это потрясающе, и сейчас я постараюсь улучшить технологию». Но он посчитал поражение унизительным[38] – его собственный полет закончился в реке Потомак, все газеты высмеяли его. Лэнгли был слишком озабочен собственной славой. Он не стал первым и поэтому просто вышел из игры.

Инновации рождаются из трудностей

Команды мечты не всегда такие замечательные. Даже лучшие эксперты часто работают для самих себя, а не для общего блага. Так происходит, когда компании предлагают мегазарплаты, чтобы завладеть лучшими талантами. Тогда люди приходят в компанию не за мечтой, а за деньгами. Это классика манипуляции. Вы не добьетесь многого, если предложите кому-то большие деньги за великие идеи. Но если вы соберете команду единомышленников, объединенных общей целью, и дадите им нужные ресурсы, вы создадите чувство доверия и товарищества. Лэнгли собрал команду мечты и обещал им богатство. А братья Райт вдохновили людей присоединиться к ним ради высшей цели, большей, чем просто их личные интересы. Обычные компании дают сотрудникам то, над чем нужно работать. В отличие от них инновационные организации дают людям то, ради чего стоит работать.

Роль лидера не в том, чтобы придумывать все великие идеи. Лидер должен создавать условия для появления великих идей.

Именно люди внутри компании, находящиеся на передовой, лучше всего способны изобретать новые методы. Например, сотрудники на телефонной линии могут рассказать вам о том, какие вопросы они получают, больше, чем человек, сидящий в кабинете руководителя на расстоянии многих миль. Если от людей требовать, чтобы они приходили на работу и просто выполняли свои обязанности, они так и сделают. А если им регулярно напоминать, ЗАЧЕМ была создана компания, и просить их во время работы искать способы превратить эту цель в реальность, – люди сделают гораздо больше, чем требуют их обязанности.

Например, Стив Джобс не сам придумал iPod, iTunes или iPhone. Это сделали сотрудники его компании. Джобс предоставил людям контекст, высокую цель для инноваций: найти существующие индустрии, в которых компании пытаются защитить устаревшие бизнес-модели, и бросить им вызов. Это то, ЗАЧЕМ появилась компания Apple, это то, что делали Джобс и Возняк, когда они создавали бизнес, это то, что всегда делали сотрудники и продукты компании Apple. Это повторяющаяся модель. Сотрудники компании Apple просто ищут способы воплотить их цель в жизнь и делают это снова и снова. И это работает.

Но в других организациях происходит совсем не так. Компании, которые озабочены тем, ЧТО они делают, вместо того, ЗАЧЕМ они это делают, дают указания сотрудникам разрабатывать инновации на основе существующего продукта или услуги. «Совершенствуйте это», – требуют они. Сотрудники компаний – производителей компьютеров, конкурирующих с Apple, приходят на работу, чтобы создать «более инновационные» компьютеры. Лучшее, на что они способны, – это увеличить оперативную память, добавить одну-две характеристики или, как сделал один производитель ПК, предложить на выбор компьютерные корпуса разных цветов. Вряд ли эта идея способна изменить направление развития индустрии. Бесспорно, это приятная функция, но не инновация. Если вам интересно, как компания Colgate создала тридцать два вида зубной пасты, – знайте, что к этому и приводят бесконечные улучшения.

В большинстве компаний есть умные и способные к нововведениям служащие. Но только великие компании ставят перед сотрудниками цель или бросают вызов, на