Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

задания. Пилоты часто доверяли видео во время учений. Видео никогда не обманывало. И в этот день тоже. Оно показало, что на самом деле ошибку допустил он, а не капитан Робинсон. Это был классический просчет. Он забыл о том, что является частью команды. Он забыл, что добился таких успехов в работе не просто благодаря своим способностям. Джампер был одним из лучших благодаря людям, которые всегда были на страже его безопасности. Это была огромная, незаметная ему инфраструктура.

Он всегда получал лучшее снаряжение, лучшие технологии и лучшую подготовку. Но именно механики, преподаватели, его боевые товарищи, культура ВВС и капитан Робинсон обеспечивали ему уверенность в том, что он сможет выполнить свою работу. Генерал Джампер забыл об этом и принял сиюминутное решение, которое стоило ему жизни. Но учения и существуют ради таких уроков.

Через шестнадцать лет после этих учений над пустыней Невада генерал Джампер все еще выполнял серьезные задания. Будучи отставным генералом, он занимал пост начальника штаба ВВС США в период с 2001 по 2005 год[43] и нес ответственность за организацию, обучение и оснащение почти семисоттысячных регулярных, специальных, резервных и национальных войск, несущих службу в США и за границей. Являясь членом Объединенного комитета начальников штабов, он совместно с другими начальниками штабов был советником министра обороны, Совета национальной безопасности и президента.

Но здесь речь не о генерале Джампере. Эта история о Лори Робинсон. Сейчас она сама занимает должность бригадного генерала ВВС[44], и ей больше не нужно отстаивать свою честь с помощью видеозаписей. В ее жизни нет больше Призраков и Бандитов – позывных парней из ВВС. Но даже занимая другую должность, генерал Робинсон все еще в начале каждого дня напоминает себе, ЗАЧЕМ она приходит на работу.

Безумно скучая по «своим деткам», как она называла тех, кто служил под ее командованием, генерал Робинсон все еще ищет способы расчистить для них путь, чтобы они и армия в целом могли показать лучшие результаты. «Прошло время думать о себе, сейчас нужно позаботиться о ваших лейтенантах, – напоминала она своим ученикам, когда была инструктором в школе боевого применения ВВС. – Если большинство из нас будут поступать так, – продолжала она, объясняя, почему делает то, что делает, – то мы приведем эту армию и эту страну в лучшую форму. А разве не это самое важное?» И именно это ощущение цели, четкое понимание того, ЗАЧЕМ она ходит на работу, стало залогом успеха генерала Робинсон. И между прочим, она имела просто поразительный успех.

Нереальное старание расчищать путь другим, в свою очередь, вдохновляло других помогать генералу Робинсон. Женщина в мужском мире военного дела, она показала пример того, как стать лидером.

Великое лидерство не связано с прогибанием и запугиванием; великие лидеры, как доказала генерал Робинсон, преуспевают, основываясь на вопросе «ЗАЧЕМ?».

Они олицетворяют стремление к цели, которое вдохновляет окружающих.

Генерал Робинсон, служа диспетчером ВВС, внушала такое огромное доверие, что часто во время учений пилоты просили возможности работать именно с ней. «Самым лучшим комплиментом для меня было, когда люди говорили: “На настоящей войне я хочу, чтобы на связи была Лори”», – рассказывала она. Лори Робинсон – первая женщина в истории ВВС, которая командовала 552-м боевым крылом управления на базе ВВС «Тинкер», одним из самых больших подразделений боевого авиационного командования (крыло, которое летает на воздушно-десантных суднах командования AWACS – флот состоит из «Боингов-707», имеющих наверху огромные вращающиеся радары). Она первый командир боевого крыла, никогда не служивший пилотом. Она стала первой женщиной-инструктором Школы боевого применения ВВС, где проходили подготовку все ведущие стрелки страны. Там она попала в ряды самых выдающихся инструкторов – семь раз подряд получала титул лучшего инструктора. Она первая женщина – начальник секретариата ВВС и начальник штаба Исполнительной группы ВВС. В 2000 году председатель Объединенного комитета начальников штабов сказал о генерале Робинсон, в то время еще капитане, что она оказывает исключительное влияние на его идеи в ВВС. И это еще не все.

Во всех отношениях генерал Робинсон – выдающийся лидер. Некоторые руководители действуют так, как будто они сидят на дереве с обезьянами. Им хочется, чтобы все, кто находится на верхушке дерева, глядя вниз, видели только улыбки. Но слишком часто люди внизу, глядя наверх, видят всего лишь ослов. Великие лидеры, такие как генерал Робинсон, получают уважение и тех, кто внизу, и тех, кто наверху. Подчиненные полностью ей доверяют, так как понимают, что она беспокоится о них. «Вы не сможете сделать ничего такого, чего я не смогу исправить», – такое обращение к ученикам часто можно услышать в Школе боевого применения ВВС. И те, к кому она обращалась, проявляли к ней невероятное почтение. «Я не знаю, как она справляется и с половиной обязанностей», – недоумевали ее знакомые. И, что еще важнее, они произносили эти слова с уважением. Генерал Робинсон обладает такими способностями не потому, что самая умная и добрая. Она выдающийся лидер потому, что понимает: чтобы завоевать доверие, не нужно производить на всех впечатление, нужно лишь служить тем, кто служит тебе. Именно такое невидимое доверие позволяет лидеру найти последователей, способных выполнить любые задачи. И в случае с Лори Робинсон все задачи были выполнены.

Я коснулся военной темы, так как она наглядно передает смысл моих слов. Доверие имеет огромное значение.

Доверие возникает, когда сотрудники становятся частью культуры или организации, чьи ценности им близки.

Доверие существует, пока сохраняются общие ценности и убеждения. Если компания не сохраняет баланс между компонентами своего золотого круга – ясностью, дисциплиной и последовательностью, – доверие исчезает. Компания, да и на самом деле каждая организация, должна прилагать огромные усилия, чтобы напомнить каждому сотруднику, ЗАЧЕМ она существует. И самое главное – ЗАЧЕМ она была создана. Необходимо сделать так, чтобы каждый в компании чувствовал ответственность за ее ценности и принципы. И недостаточно просто написать их на стене – это бесполезно. Сотрудникам нужны различные бонусы и стимулы. Компании должны помогать тем, кто, по их мнению, должен помогать им.

При наличии баланса хорошие сотрудники будут понимать, что у них всех одинаковые причины для работы. Это единственный способ убедить каждого члена системы, что остальные действуют ради того, чтобы «дела в организации шли гораздо лучше», как говорила генерал Робинсон. Это источник страсти. Страсть рождается из ощущения себя частью того, во что вы верите, чего-то большего, чем вы сами.

Если люди не верят, что компания создана для всепоглощающего ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», страсть угасает.