Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

из того, что происходит в наше время с амбициозными компаниями[73] и генеральными директорами, имеющими огромные доходы, которые просто захватывают добычу и не заботятся ни о ком, кроме самих себя. Сегодня это одна из главных проблем в американском бизнесе». Таково мнение основателя одной из самых неоднозначных компаний современности.

Проведя детство на ферме в самом сердце Америки, он достиг совершеннолетия в период Великой депрессии. Вероятно, это и объясняет его склонность к экономии. Когда Сэм Уолтон, будущий основатель компании Wal-Mart, при росте в пять футов и девять дюймов и весе всего 130 фунтов, играл в футбол в средней школе, он осознал ценность упорного труда. Он приводит к победе. Будучи квортербеком в школьной футбольной команде, он одержал множество побед. Его команда даже стала чемпионом штата. Неважно, благодаря упорству, удаче или нерушимому оптимизму, Уолтон так привык побеждать, что даже не мог представить, что значит проигрыш. Уолтон говорил, что постоянный настрой на победу, вероятно, стал для него самоисполняющимся пророчеством. Даже во время депрессии он успешно торговал газетами, имея приличный для того времени заработок.

Почти всю свою жизнь Сэм Уолтон посвятил компании Wal-Mart, превратив ее из магазинчика в Бентонвиле, штат Арканзас, в крупнейшую сеть розничной торговли, с ежегодным объемом продаж в 44 миллиарда долларов и 40 миллионами покупателей в неделю. Но чтобы создать компанию, занимающую по масштабу и оборотам двадцать третье место в мире, нужно больше, чем только упорный труд, удача и оптимизм.

Уолтон был не первым, кто мечтал вырастить из небольшого бизнеса огромную компанию. Многие владельцы малых предприятий стремятся к тому же.

Общаясь с предпринимателями, я всегда удивляюсь, как много из них говорят, что их цель – создание миллиардной компании.

Но цифры свидетельствуют об обратном. На сегодняшний день в Соединенных Штатах зарегистрировано 27,7 миллиона компаний[74], и только тысяча из них стали по-настоящему успешными, – то есть имеют годовой доход около 1,5 миллиарда долларов. Другими словами, менее 0,004 процента всех компаний попадают в этот список. Чтобы вырастить бизнес до такого уровня, когда он станет влиятельным на рынке, требуется нечто большее.

Сэм Уолтон не изобрел модель дешевого шопинга[75]. Концепция универсального магазина товаров, продаваемых за 5 или 10 центов, существовала десятилетиями, кроме того, магазины Kmart и Target открылись в том же году, что и Wal-Mart, – это был 1962 год. Когда Уолтон решил построить свой первый магазин, индустрия дисконтирования уже насчитывала два миллиарда долларов годового оборота. Помимо компаний Kmart и Target, было множество других конкурентов, в том числе с лучшим финансированием, расположением и, по-видимому, большими возможностями для успеха, чем компания Wal-Mart. Сэм Уолтон даже не придумывал оригинального плана действий. Он признался, что заимствовал идеи у Сола Прайса, создателя магазина Fed-Mart, который в 1950-е годы был розничным дискаунтером в Южной Калифорнии.

К тому же Wal-Mart была не единственным предприятием розничной торговли с низкими ценами. Цена, как мы уже поняли, – очень эффективный тип манипуляции.

Но только цена не может вдохновить людей на поддержку и преданность, которые необходимы компании, чтобы пройти переломный момент и начать стремительно развиваться.

Низкая цена не вызывает и лояльности сотрудников. У компании Wal-Mart были не только низкие цены, и вовсе не цены сделали эти магазины настолько любимыми и в итоге такими успешными.

У Сэма Уолтона было что-то еще[76], более глубокая цель, причина или вера, которая управляла им. Более всего Уолтон верил в людей. Он был убежден, что если он позаботится о людях, то люди позаботятся о нем. Чем больше компания Wal-Mart даст сотрудникам, покупателям и обществу в целом, тем больше эти сотрудники, покупатели и общество смогут ей вернуть. «Все мы работаем вместе; в этом весь секрет»[77], – говорил Уолтон.

Его концепция была шире, чем простое стремление заработать. Уолтон черпал вдохновение не просто в обслуживании покупателей, а в самом служении. Магазин Wal-Mart был тем, ЧТО создал Уолтон для служения своим последователям. Он хотел приносить пользу – обществу, сотрудникам, покупателям. Служение было его высшей целью.

Проблема в том, что Уолтон не передал свою миссию наследникам. После смерти Сэма компания Wal-Mart постепенно начала смешивать то, ЗАЧЕМ она существовала – то есть служение людям, – с тем, КАК она вела бизнес, – то есть низкие цены. В компании заменили вдохновляющую цель служения народу манипуляциями. Они забыли ответ Уолтона на вопрос «ЗАЧЕМ?», и их ведущая мотивация оказалась связана только с низкими ценами. В противоположность первоначальной причине существования компании Wal-Mart, эффективность и прибыль стали главными правилами игры. «Компьютер может точно подсчитать размер продаж, но он никогда не покажет, какими могли бы быть ваши продажи», – говорил Уолтон. Всегда приходится платить за заработанные деньги, и, учитывая огромный размер компании Wal-Mart, они платили не только долларами и центами. Забвение ответа ее основателя на вопрос «ЗАЧЕМ?» обернулось огромными человеческими потерями. Звучит иронично, учитывая первоначальную цель компании.

Компания, которая когда-то славилась заботой о сотрудниках и покупателях[78], уже десятилетие переживает суды и скандалы. Почти все они связаны с тем, как ужасно менеджеры относятся к покупателям и сотрудникам. В декабре 2008 года Wal-Mart получила семьдесят три коллективных иска о нарушениях при выплате зарплат и уже заплатила сотни миллионов долларов по прошлым судебным решениям.

Компания, которая верила в симбиоз корпорации и общества, умудрилась вбить клин между собой и большинством обществ, в которых существовала.

Было время, когда законодатели принимали законы, чтобы позволить компании Wal-Mart открывать магазины в новых районах; сейчас члены Законодательного собрания пытаются выгнать их. Протесты против магазинов Wal-Mart прокатились по всей стране. Например, в Нью-Йорке жители Бруклина, объединив свои силы с профсоюзами, добились закрытия магазина из-за ужасной репутации компании, связанной с несправедливым сокращением рабочей силы.

Одно из самых ироничных нарушений принципов Уолтона – то, что компания Wal-Mart не способна посмеяться над собой или извлечь урок из скандалов. «Празднуйте ваши успехи[79], – говорил Уолтон. – Находите некий юмор в ваших неудачах. Не относитесь к себе слишком серьезно. Расслабьтесь, и все вокруг тоже расслабятся». Вместо признания, что дела обстоят не как раньше, компания Wal-Mart делает противоположное.

То, как компания Wal-Mart мыслит, действует и общается после потери вдохновляющего лидера, – не происки конкурентов. В 2002 году компания Kmart заявила о банкротстве, а три года спустя исчезла вместе с компанией Sears. Имея годовой объем продаж около 400 миллиардов долларов, компания Wal-Mart все еще продает в шесть раз больше, чем Target