Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

и материальные показатели успеха, и ощущение прогресса. Жизнь прекрасна. Но многие из нас на своем пути забывают, ЗАЧЕМ они отправились в это путешествие. Где-то в процессе всех этих достижений происходит неизбежный сбой. Это касается как отдельных людей, так и целых организаций. Участники Собрания Титанов, будучи отдельными личностями, пережили такой же кризис, через который прошла или проходит компания Wal-Mart и другие крупные предприятия. А из-за огромного масштаба компании Wal-Mart утеря ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?» ощущается довольно сильно. Это чувствуют как сотрудники, так и покупатели и общество в целом.

Люди, никогда не теряющие ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», независимо от своих достижений, способны вдохновлять нас.

Люди, способные всегда держать в голове ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» и последовательно достигать вех, которые подтверждают верное направление, становятся великими лидерами. У великих лидеров золотой круг всегда сбалансирован. Они стремятся к ответу на вопрос «ЗАЧЕМ?», они несут ответственность за то, КАК они это делают, и то, ЧТО они делают, служит материальным доказательством их веры. Но, к сожалению, большинство из нас приходят к тому моменту, когда то, ЧТО мы делаем, и то, ЗАЧЕМ мы это делаем, теряют баланс. Мы приходим к точке, где ответы на вопросы «ЗАЧЕМ?» и «ЧТО?» утрачивают взаимосвязь. Именно разрыв между материальным и нематериальным является признаком переломного момента.

Переломный момент

Компания Wal-Mart начинала с малого. Как и Microsoft. Как и Apple. Как и General Electric, и Ford, и практически любая компания, которая со временем превратилась в крупную корпорацию. Они начинали не с покупки или создания фирмы путем отделения и не достигли баснословных результатов за одну ночь. Почти любая компания или организация начинаются одинаково – с идеи. Неважно, разовьется ли она до многомиллиардной корпорации, как Wal-Mart, или потерпит неудачу в первые несколько лет, большинство из них начинается с одного человека или небольшой группы людей, имеющих некую идею. Даже Соединенные Штаты Америки начинались так же.

Сначала идеи разжигаются страстью – тем мощным чувством, которое заставляет нас совершать нерациональные поступки. Эта страсть побуждает людей приносить жертвы ради цели, большей, чем они сами. Некоторые бросают школу или уходят с идеальной работы с хорошей зарплатой и перспективами для того, чтобы начать свой путь. Некоторые трудятся допоздна, жертвуя стабильностью в отношениях или даже собственным здоровьем. Эта страсть настолько опьяняющая и захватывающая, что она притягивает и других людей. Вдохновленные верой основателя компании, ее первые сотрудники становятся ранними последователями. Доверяя внутреннему голосу, они тоже бросают свои отличные работы и соглашаются на меньший доход ради организации, которая с вероятностью в 90 процентов обречена на провал.

Но статистика неважна; людьми правят страсть и оптимизм, они полны энергии.

Как и всегда бывает с ранними последователями, их поведение говорит больше о них, чем о перспективах компании.

Причина, почему так много малых бизнесов терпят неудачу, в том, что одной страсти недостаточно. Для выживания страсти необходима структура. Знание «ЗАЧЕМ» без ответов на вопрос «КАК?», то есть страсть без структуры, скорее всего, приведет к провалу. Помните пузырь доткомов? Море страсти, но не так много структуры. Но члены Собрания Титанов столкнулись не с этой проблемой. Они знали, как налаживать системы и процессы для развития своих компаний. Они вошли в те десять процентов владельцев предприятий, которые не стали банкротами в первые три года. Многие из них были весьма успешны. Они столкнулись с другими трудностями. Страсти нужна структура, но и для развития структуры необходима страсть.

На Собрании Титанов я увидел зал, полный людей, которым хватило страсти, чтобы построить бизнес, и знаний, чтобы наладить системы для выживания и даже успеха. Но после долгих лет стараний превратить мечту в жизнеспособный бизнес многие из них зациклились на том, ЧТО делали их организации и КАК они это делали. Обдумывая финансовые показатели и другие легко измеримые факторы и сосредоточившись на том, КАК достичь этих материальных результатов, они потеряли из виду цель – то, ЗАЧЕМ они начали свой бизнес. Именно это произошло и с Wal-Mart. Компания, созданная для служения обществу, сосредоточилась на достижениях.

Как и компания Wal-Mart, предприниматели на Собрании Титанов ранее думали, действовали и общались, начиная от внутренней части золотого круга – от вопроса «ЗАЧЕМ?» к вопросу «ЧТО?». Но с ростом успеха процесс пошел в обратную сторону. Сейчас вопрос «ЧТО?» занимает первое место, и все системы работают на достижение материальных результатов. Причина этих изменений очень проста – они прошли через переломный момент, и их ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» потерял былую ясность.

Успех – это самое трудное

Единственная огромная трудность, с которой столкнется любая организация, – это… успех. Когда компания невелика, ее основатель, принимая все важнейшие решения, полагается на свой внутренний голос.

От маркетинга до самого продукта, от стратегии до тактики, от найма на работу до увольнения – все решения основателя будут верными, если он прислушивается к своему внутреннему голосу.

Но с развитием компании одному человеку становится физически невозможно решать все в одиночку. Ему приходится полагаться на других, в том числе и в вопросах найма новых сотрудников. И медленно, но верно с увеличением размера рупора ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» становится не так ясен.

Если на ранних этапах все решает интуиция, по мере развития фирмы рациональные факты и эмпирические данные часто становятся единственной основой для принятия решений. Все организации, которые прошли через переломный момент, больше не вдохновляются целью, более важной, чем они сами. Люди просто приходят на работу, руководят системами и трудятся над достижением заданных целей. Они больше не строят собор. Страсть исчезла, а вдохновение на минимуме. Большинство сотрудников приходят каждый день в офис, просто чтобы выполнять свою работу. Если так чувствуют себя люди внутри компании, представьте, что видят те, кто находится за ее пределами. Неудивительно, что манипуляции выходят на первый план не только в продажах, но и в отношениях с персоналом. Бонусы, повышения и другие соблазны, даже запугивание, становятся единственным способом удержать талантливых сотрудников. Это едва ли можно назвать вдохновляющим.

Приведенная диаграмма изображает жизнь организации. Верхняя линия показывает развитие того, ЧТО делает организация. В случае с компанией показателем обычно служат деньги – прибыль, доходы, стоимость акций или увеличение доли на рынке. Но им может быть все что угодно, в зависимости от рода деятельности компании. Если организация занимается поиском пропавших собак, тогда этим показателем станет количество спасенных щенков. Обычно довольно просто измерить то, ЧТО делает