Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

колледжа Кристина Хэмбридж решила найти работу на неполный день[82]. Она ответила на объявление в газете «Сакраменто» о вакансии «коллектор». Ей сказали, что эта работа связана с заполнением бумаг, и девушка не до конца поняла, что это значит.

Коллекторский офис был огромным помещением с дюжиной рабочих мест, оборудованных телефонами. У каждого сидел коллектор, делавший звонок за звонком по длинному списку компаний и отдельных людей, задолжавших деньги. Комната была устроена так, что в ней не было места для уединения, все могли слышать друг друга. Хэмбридж сразу же обратила внимание на грубый тон, которым все коллекторы общались с должниками. «Они обещали выловить их и практически угрожали, – рассказывала она. – Они делали все возможное, чтобы добиться своего».

Хэмбридж вспоминала, что владелец компании и все коллекторы были добрыми и великодушными людьми. Они помогали друг другу, делились проблемами и даже по праздникам все вместе участвовали в благотворительных мероприятиях для бездомных. Но садясь к телефону собирать долги, они превращались в агрессивных, грубых и часто подлых людей. И не потому, что они сами были плохими, а потому, что их вынудили такими быть.

Их поведение имело смысл.

«То, что можно измерить, можно и реализовать», – говорит известный тренер по продажам Джек Дейли.

В мире сбора долгов коллекторы получали бонусы в зависимости от того, сколько денег они вернут. В итоге появилась целая индустрия, в которой угрожают, клянчат, преследуют и провоцируют. Хэмбридж не понадобилось много времени, чтобы научиться такому стилю общения. «Я начала угрожать людям по телефону точно так же, как другие сотрудники», – говорила она.

Почувствовав, что то, ЧТО она делает, совершенно не соответствует ее пониманию вопроса «ЗАЧЕМ?», Хэмбридж решила действовать по-другому. «Я поняла, что мне нужно создать агентство, которое собирает долги с помощью доброты», – сказала она. Люди в коллекторском бизнесе считали Хэмбридж если не наивной, то сумасшедшей. Возможно, она такой и была.

В 1993 году Хэмбридж переехала в Сан-Франциско и открыла собственную коллекторскую фирму Bridgeport Financial. Она верила, что агенты добьются большего успеха, если будут относиться к людям с уважением и перестанут выбивать из них деньги. Хэмбридж создала компанию, основываясь на своем понимании «ЗАЧЕМ», – у каждого есть своя история, и все люди заслуживают быть выслушанными.

Ее подход подразумевал, что агенты будет пытаться установить контакт с должником за три минуты телефонного разговора. Цель этой беседы – как можно больше узнать об обстоятельствах человека. Есть ли у него средства на погашение долга? Согласен ли он соблюдать план платежей? Связана ли неуплата с временными трудностями? «Мы добивались от людей правды, – говорила она. – Разумеется, у нас был юридический отдел, но мы старались как можно реже прибегать к его услугам». Конечно, Хэмбридж знала, что независимо от ее намерений, если она будет измерять результаты так же, как другие агентства, это приведет к такому же ужасному поведению коллекторов. Поэтому она придумала совершенно новый способ стимулировать сотрудников. Она нашла способ измерять ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».

В компании Bridgeport Financial бонусы выдавались не за количество собранных денег, а за количество благодарственных открыток, которые рассылали ее агенты. Это гораздо сложнее, чем может показаться. Во-первых, Хэмбридж принимала на работу только тех, кто разделял ее взгляды. Ей было необходимо подбирать близких по духу людей. Если бы ее сотрудники не верили, что каждый достоин быть выслушанным, это бы просто не сработало. Только искренне увлеченные сотрудники могли создать такую атмосферу в разговоре, которая объясняла бы отправку благодарственной открытки, даже если целью звонка было требование денег. Хэмбридж измеряла то, ЗАЧЕМ существовала ее компания, а не то, ЧТО делали ее сотрудники, и в результате создала культуру, в которой превыше всего ценилось сострадание.

Но как насчет других показателей? Каких финансовых результатов она добилась, ведь к этому прежде всего стремятся большинство компаний? Так вот, Bridgeport Financial собирала на 300 процентов больше, чем в среднем по рынку. Кроме того, большая часть должников, с которыми она работала, в итоге восстанавливали деловые отношения со своими кредиторами. Это совершенно беспрецедентный случай за всю историю существования коллекторской индустрии.

Бизнес Хэмбридж преуспевал не просто потому, что она понимала, ЗАЧЕМ это все делает, а еще и потому, что она нашла способ измерить это «ЗАЧЕМ». Развитие компании было стремительным, а ее цель была ясна. Она начала с ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?», и все остальные поддержали ее.

Многие организации используют довольно ясные показатели, чтобы проследить развитие и прогресс того, ЧТО они делают, – как правило, это деньги. К сожалению, очень трудно найти показатели, чтобы проверить, остается ли ясным ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?».

Дуэйн Оноре в течение последних десяти лет управлял коммерческой строительной компанией[83] в Батон-Руж, Луизиана. Этому он научился у своего отца. Этот лидер с глубоким пониманием цели несколько лет назад разработал потрясающую систему внедрения ценностей в культуру компании. Он понял, как измерить то, о чем многие могут только говорить: баланс между работой и личной жизнью. Оноре считает, что люди должны не проводить все время на работе, а работать для того, чтобы больше времени проводить с близкими.

Каждый сотрудник Honore Construction должен утром и вечером отмечать, когда он приходит и уходит. Но есть один подвох. Они обязаны отметиться утром в период с 8:00 до 8:30 и вечером с 17:00 до 17:30. Если они задерживаются, у них вычитают бонусы. И так как сотрудники знают, что им придется уйти с работы до 17:30, они тратят минимум времени впустую. Уровень их производительности стабильно высок, а текучка кадров минимальна. Подумайте, сколько всего вы делаете в последний день перед отпуском. А сейчас представьте, что все рабочие дни такие же. Этого добился Дуэйн Оноре. Когда он понял, как измерить ценность, эта ценность стала достижимой. Что еще важнее – Оноре прошел тест с сельдереем, и другие люди прекрасно понимают, во что он верит.

Деньги – идеальная единица измерения проданных товаров или оказанных услуг. Но они не позволяют подсчитать ценность.

Если кто-то зарабатывает много денег, это еще не значит, что он имеет огромную ценность. Точно так же, если кто-то зарабатывает совсем немного, это не значит, что он маловажен. Ценность не измеряется ни выручкой, ни продажами.

Ценность – это ощущение, а не подсчеты. Это восприятие.

Кто-то может думать, что дешевый продукт с большим количеством всяких прибамбасов лучше. Но по какому стандарту?

Мой дядя производил ракетки для тенниса. Их выпускал тот же завод, что и ракетки всем известного