Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

бренда. Они делались из того же материала и на том же оборудовании. Разница только в том, что, когда ракетки моего дяди сходили с конвейера, на них не наносили логотип знаменитой фирмы. Его ракетки продавались дешевле в той же оптовой компании. И неизменно продажи ракеток известного бренда были выше. Почему? Потому что люди ощущали ценность ракеток популярного бренда и с удовольствием платили больше за это чувство. С чисто рациональной точки зрения обычные ракетки были выгоднее. Но, повторюсь, ценность – это восприятие, а не калькуляция, вот почему компании вкладывают так много средств в развитие своих брендов. Но сильный бренд, как и другие нематериальные факторы, которые влияют на ценность, начинается с ясного понимания ответа на вопрос «ЗАЧЕМ?».

Если люди, находящиеся по ту сторону рупора, разделяют ваши взгляды и если вы четко показываете вашу веру во всем, что говорите и делаете, появляется доверие и ощущение ценности. При этом преданные покупатели всегда дадут рациональное объяснение высокой цене или неудобствам, которые они терпят ради этого чувства. Они жертвуют временем или деньгами, и это имеет для них смысл. Они скажут, что их ощущение ценности основано на качестве, характеристиках или другом видимом признаке, но это не так. Все это внешние факторы, а чувство, которое они испытывают, исходит из них самих. Если люди вне компании могут точно сказать, во что она верит, при этом не упоминая цену, качество, обслуживание или характеристики, это доказывает, что компания успешно преодолела переломный момент. Когда люди говорят о ценности, используя такие слова, как «любовь», это признак четкого ответа компании на вопрос «ЗАЧЕМ?».

Ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» должен передаваться по наследству

В прощальной речи Билла Гейтса не хватало двух слов, когда он в июне 2008 года официально покидал компанию Microsoft. Вероятно, он даже не подозревал, что эти слова нужны[84].

«Я вернусь».

Хотя Гейтс в 2000 году передал полномочия генерального директора Стиву Балмеру, чтобы больше времени и сил посвящать Фонду Билла и Мелинды Гейтс, он все равно постоянно находился в головном офисе компании Microsoft в Редмонде, Вашингтон. Он всегда планировал полностью оставить компанию на других людей, но, как и многие основатели, Гейтс забыл об одной вещи, которая позволила бы осуществить этот план. Это упущение может критически сказаться на компании Microsoft и, возможно, однажды потребует его возвращения, чтобы спасти построенный им корабль.

Билл Гейтс – особенный человек. И не только из-за его образа или стиля управления. Хотя эти вещи важны, они не составляют формулу построения 60-миллиардной корпорации.

Как и все дальновидные лидеры, Билл Гейтс особенный, потому что он – воплощение своей веры.

Он олицетворяет ответ компании Microsoft на вопрос «ЗАЧЕМ?». Он служит маяком, напоминанием того, ЗАЧЕМ все сотрудники компании приходят на работу.

Когда в 1975 году Билл Гейтс вместе с Полом Алленом основал компанию Microsoft, он преследовал высокую цель: если дать людям необходимые инструменты и повысить их производительность, то каждый сможет раскрыть свой истинный потенциал. «ПК в каждом доме и на каждом рабочем месте»[85], – предсказывал он; удивительно было слышать это от компании, которая даже не производила компьютеры. Он видел в персональном компьютере великий уравнитель. Программное обеспечение Windows позволило каждому человеку получить доступ к мощной технологии. Такие программы, как Word, Excel и PowerPoint, помогли всем осознать новые возможности и действовать эффективнее. Например, небольшие фирмы смогли делать многое, что раньше было доступно только крупным компаниям. Программное обеспечение компании Microsoft помогло Гейтсу воплотить его идею больших возможностей для каждого человека.

Без сомнения, Microsoft сделала гораздо больше для изменения мира, чем Apple. Хотя мы ценим компанию Apple за инновации и новые бизнес-модели, именно Microsoft сделала компьютер общедоступным. Гейтс поставил ПК на каждое рабочее место и этим изменил весь мир. Что будет дальше, когда из компании ушел лидер, который был физическим воплощением ее цели: обычным человеком, который раскрыл весь свой потрясающий потенциал?

Сам Гейтс всегда говорил, что его роли в компании Microsoft уделяют непропорционально много внимания, в основном из-за его исключительного богатства. Как и все вдохновленные лидеры, он признает, что его задача обозначить цель, а за ее реализацию ответственны другие люди.

Мартин Лютер Кинг-младший не смог бы изменить Америку, перейдя мост в Сельме, Алабама, в компании пяти выдающихся лидеров движений за гражданские права. Для кардинальных изменений нужны были тысячи последователей. Гейтс признает, что для серьезных изменений нужны люди, но он забыл, что любому эффективному движению, социальному или профессиональному, необходим лидер, который возглавлял бы его, проповедуя общую мечту и напоминая людям, ЗАЧЕМ все это нужно. Хотя Кингу нужно было пересечь мост в Сельме на своем пути в Монтгомери, важнее была причина, которая и привела его к мосту.

Точно так же и в бизнесе, хотя прибыль и биржевая стоимость акций – это важные и даже основные цели, люди приходят на работу не ради них.

Хотя Microsoft уже много лет назад прошла через переломный момент, превратившись из компании, которая стремилась изменить мир, в компанию, которая создает программное обеспечение, то, что Гейтс находился рядом, помогло ей отчасти сохранить понимание, ЗАЧЕМ она существует. С уходом Гейтса у компании Microsoft не осталось способов измерять и транслировать ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». Со временем это будет еще заметнее.

Конечно, не только Гейтс покинул свою компанию. Так поступали и другие выдающиеся лидеры корпораций. Стив Джобс, физическое воплощение революционера, подстрекающего толпу, человек, олицетворяющий ответ своей компании на вопрос «ЗАЧЕМ?», ушел с поста в 1985 году после легендарной борьбы за власть с президентом Apple Джоном Скалли[86] и советом директоров. Это сильно сказалось на компании.

Когда в 1983 году Джобс принял на работу Скалли, тот был идеальным руководителем с огромным опытом работы[87]. Он знал, ЧТО делать и КАК делать. Он считался одним из самых талантливых руководителей маркетингового отдела, быстро поднявшимся по карьерной лестнице в компании PepsiCo. Там он провел дико успешную рекламную кампанию, в результате которой Pepsi впервые обогнала компанию Coca-Cola. Но проблема была в том, что Скалли плохо подходил Apple. Он управлял компанией как бизнесом, а не продвигал ее идею.

Интересно, как такой плохо подходящий сотрудник, как Скалли, вообще получил работу в Apple. Все просто – он поддался манипуляции. Скалли не приходил к Джобсу и не просил взять его на работу. Джобс понимал, что ему нужна помощь. Он знал, что для продвижения его идеи необходим представитель типа «КАК». Он