Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

не слишком стремительное развитие, а то, что Шульц не заразил всю компанию своей страстью так, чтобы прежний курс сохранялся даже без него. В начале 2008 года Шульц заменил Дональда[93] тем лидером, который один мог вернуть компанию в состояние до переломного момента, – собой.

Ни один из этих руководителей не был прирожденным менеджером. Например, все знают о паранойе Стива Джобса и неуклюжести Билла Гейтса. В их компаниях тысячи сотрудников, и в одиночку они не могли бы со всем справиться. Они вынуждены полагаться на умы и управленческие навыки членов своих команд, помогающих строить их рупоры. Они доверяют только тем, кто разделяет их идею. В этом они не отличаются от других руководителей. Но их объединяет одно редкое качество – они физически воплощают цель своих компаний. Их присутствие напоминает каждому менеджеру и каждому сотруднику, ЗАЧЕМ они приходят на работу. Проще говоря, они вдохновляют. Но все эти вдохновляющие лидеры, как и Билл Гейтс, не смогли правильно сформулировать свою идею словами, чтобы остальные могли продолжить даже в их отсутствие. В результате они остаются единственными лидерами своего движения. Что произойдет, если Делл или Шульц снова уйдут?

Для компаний любых размеров успех – это самый большой вызов. С развитием Microsoft Гейтс перестал говорить о том, во что он верит и как собирается изменить мир, – вместо этого он стал рассказывать о делах фирмы. Microsoft изменилась. Компания, созданная раскрывать в людях их потенциал, стала обычным производителем программного обеспечения. Такое на первый взгляд незначительное изменение влияет на поведение. Оно изменяет решения. И хотя Microsoft действительно изменилась, она ушла не так далеко от своих идеалов только потому, что Билл Гейтс оставался рядом как физическое воплощение идеи, вдохновляющей руководство и сотрудников компании.

Компания Microsoft – лишь часть всего, что совершил Гейтс для воплощения своей мечты. Это один из ответов «ЧТО» на его вопрос «ЗАЧЕМ?». Теперь он воплощает ту же цель иначе – используя свой фонд для помощи людям во всем мире. Как и прежде, он просыпается каждый день и преодолевает трудности, чтобы помочь людям раскрыть весь свой потенциал. Разница только в том, что он больше не использует для этого программное обеспечение.

Стив Балмер, судя по всему, умный человек, не воплощает мировоззрения Джобса. Это сильный руководитель, который разбирается в цифрах, конкуренции и правилах рынка. Он умеет управлять делами, связанными с ответом на вопрос «ЧТО?». Как и Джон Скалли в Apple, Джим Дональд в Starbucks и Кевин Роллинс в Dell, – руководители, которые заменили мудрых основателей компаний, – Балмер мог бы отлично работать вместе с вдохновителем. Но может ли он стать достойной заменой?

Культура каждой из этих компаний была построена на основе взглядов их создателей.

Единственный эффективный способ обеспечить преемственность – найти такого генерального директора, который бы разделял веру основателя и хотел продолжить движение, а не заменить его собственным взглядом на будущее.

Балмер знал, как управлять компанией, но мог ли он вдохновлять ее?

Успешная преемственность – это не просто выбор человека с подходящими навыками, это поиск того, кто разделяет первоначальную идею компании. Великие вторые или третьи лидеры занимают этот пост не для того, чтобы привнести собственное видение; они поднимают первоначальный флаг и несут его следующим поколениям. Вот почему мы называем это преемственностью, а не заменой. Взгляды должны передаваться по наследству.

Секрет успешной преемственности руководства Southwest Airlines в том, что ее главная цель прочно укоренилась в культуре компании. Генеральные директора, пришедшие после Херба Келлехера, также являлись ее воплощением. Говард Путнам стал первым президентом компании после Келлехера. Несмотря на превосходную карьеру, он идеально подходил для управления компанией не благодаря своему резюме. Он соответствовал ее целям. Он вспоминал свое собеседование у Келлехера[94]: Путнам откинулся в кресле и заметил, что Келлехер снял туфли под столом, и на носке у него была дырка. В этот момент Путнам понял, что хочет здесь работать. Ему понравилось, что Келлехер был таким же, как все. У него тоже были дырки на носках.

Путнам понял, что ему подходит работа в Southwest Airlines, но как самой компании понять, подходит ли он ей? У меня была возможность провести полдня, беседуя с Путнамом. В какой-то момент я предложил сделать паузу и выпить кофе в Starbucks. Это привело его в ярость. «Я не пойду в Starbucks! – проскрипел он. – Я не собираюсь платить пять долларов за чашку кофе. И что такое «фраппучино»?» В тот момент я понял, как же идеально Путнам подходит для управления компанией Southwest Airlines. Он был обычным человеком. Парнем, перекусывающим в Dunkin’ Donuts. Он идеально подходил для того, чтобы взять факел у Келлехера и нести его вперед. Southwest Airlines вдохновляла его. Можно сказать, что Келлехер принял на работу человека, который мог воплощать главную идею, а не придумывать ее заново.

То же самое можно сказать и о Колин Баррет, ставшей президентом авиакомпании в 2001 году[95]. Тридцать лет назад она была секретарем Келлехера в его юридической фирме в Сан-Франциско. К 2001 году компания имела почти 30 000 сотрудников и 344 самолета. Баррет говорила, что к моменту ее вступления в должность управление компанией превратилось в «коллективное дело». Келлехер больше не участвовал в повседневных делах компании, но оставил после себя такую корпорационную культуру, что в этом и не было необходимости. Реального человека заменил Келлехер легендарный. Но именно эта легенда помогла сохранить ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». Баррет откровенно признается, что она не самый умный руководитель. Конечно, она скромничает. Но в роли лидера компании ей нужен в первую очередь не ум. Ее главная задача – воплощать причину существования компании. А также персонифицировать ценности и напоминать каждому о том, ЗАЧЕМ они здесь.

На самом деле довольно легко понять, тот ли факел несет преемник. Просто проведите тест с сельдереем и посмотрите, имеют ли смысл слова и поступки компании. Если мы не можем без труда определить ответ компании на вопрос «ЗАЧЕМ?», просто глядя на ее продукты, услуги, маркетинг и публичные заявления, тогда высока вероятность, что ее менеджеры и сами не знают этого. Если они знают, то знаем и мы.

Когда исчезает «ЗАЧЕМ», у вас остается только «ЧТО»

5 апреля 1992 года примерно в восемь часов утра компания Wal-Mart потеряла свой ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?». В этот день Сэм Уолтон, вдохновляющий лидер компании, живое воплощение идеи, ради которой он создал самое крупное в мире предприятие розничной торговли, умер в Медико-научном госпитале Арканзасского университета