Читать «Начни с «Зачем?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» онлайн

сам обратился к Скалли, обладателю солидного резюме, и спросил его: «Ты собираешься всю жизнь продавать сладкую воду или тебе хотелось бы изменить весь мир?»[88] Играя на самолюбии Скалли, его амбициях и страхе, Джобс провернул отличную манипуляцию. И в результате через несколько лет оказался вытеснен из собственной компании.

Благодаря Стиву Джобсу, Apple процветала: другие компании покупали компьютеры Macintosh, и разработчики программного обеспечения создавали новые продукты. Но вскоре компания начала спотыкаться. Apple уже не была прежней. Она прошла через переломный момент и проигнорировала этот факт. С каждым годом ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?» становился все более и более размытым. Apple утратила вдохновение. В буквальном смысле.

Когда дела компании вел Скалли, никто не заботился о ценностях Apple. Новые продукты были «менее революционными, а более эволюционными[89], – сообщалось в журнале Fortune, – некоторые даже называли их скучными». Устав от «правильности» компании, Скалли несколько раз проводил реорганизацию, пытаясь вернуть то, что Apple явно утратила. Он даже привлек новый состав руководителей. Но они занимались только тем, КАК работает компания, когда нужно было обратить внимание на то, ЗАЧЕМ она это делает. Нет необходимости говорить, что моральный дух был на нуле. Так продолжалось, пока в 1997 году не вернулся Джобс и не напомнил всем внутри и за пределами компании, ЗАЧЕМ вообще появилась Apple. Вскоре компания восстановила свою мощь в области инноваций и нестандартных решений. Под руководством Джобса снова был сделан вызов статус-кво, возродилась культура поддержки отдельного человека. Каждое решение проходило через фильтр «ЗАЧЕМ», и это работало.

Как и многие выдающиеся лидеры, Джобс прежде всего доверял своему внутреннему голосу, а не советам окружающих.

Его регулярно критиковали за то, что он не принимал решений в интересах массового рынка, например, не позволял копировать компьютер Mac. Он просто не мог поступать иначе; подобные действия противоречили бы его вере. Компания бы не смогла пройти тест с сельдереем.

Когда человек, воплощающий ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?», уходит, не сформулировав четко цель существования компании, его наследнику не на что опереться. Новый генеральный директор принимает управление и отдает все силы вопросу «ЧТО?», а не вопросу «ЗАЧЕМ?». Хуже того, он может попытаться внедрить собственные взгляды, не учитывая идею, которая раньше вдохновляла людей. Такой лидер действует против культуры самой компании, вместо того чтобы развивать ее и создавать что-то новое на ее основе. Результатом будут падение морального духа, массовые увольнения, низкая производительность и медленный, но верный переход к культуре недоверия и работе в стиле «каждый сам за себя».

Так случилось в компании Dell. У Майкла Делла была идея, когда он создавал компанию. С самого начала он фокусировался на эффективности[90], которая бы достигалась большой компьютерной мощью. К сожалению, со временем он совсем забыл об этом, а потом не передал свою идею, когда в июле 2004 года ушел с поста генерального директора Dell Corp. После того как компания начала сдавать свои позиции – в первую очередь снизился уровень обслуживания покупателей, – менее чем через три года Делл вернулся.

Майкл Делл признал, что, когда он не был рядом и не поддерживал идею, ради которой создана Dell Corp, в компании преобладал ответ на вопрос «ЧТО?», а не «ЗАЧЕМ?». «Компания была слишком сфокусирована на ближайшей перспективе, и приоритеты сместились в сторону быстрых результатов – это и стало основной причиной», – сообщили в сентябре 2007 года представители компании Dell газете New York Times. В реальности дела шли так плохо, что между 2003 и 2006 годами менеджерам приходилось подделывать отчеты о прибыли, чтобы отразить плановый объем продаж. Это значит, что компания давила на сотрудников, заставляя думать о цифрах, а не о цели. Тем временем рыночные условия изменились, и компания потеряла связь с основными поставщиками комплектующих. И в 2006 году компания Hewlett-Packard обогнала Dell, став крупнейшим продавцом ПК во всем мире. Dell прошла через переломный момент и не смогла понять, почему она больше не та, что прежде.

Starbucks – еще один хороший пример. В 2000 году Говард Шульц покинул пост генерального директора, и, несмотря на 50 миллионов клиентов в неделю, компания начала разваливаться.

Если вы посмотрите на историю развития компании Starbucks[91], то поймете, что она процветала не из-за качественного кофе, а благодаря ощущениям, которые она давала посетителям. Именно Шульц придал компании этот смысл, придя в 1982 году, через десять лет после того, как Гордон Боукер, Джерри Болдуин и Зеф Сигл впервые начали торговать кофейными бобами в Сиэтле. Сначала их бизнес был связан только с кофе. Шульц, расстроенный узким видением создателей Starbucks, направил компанию на новый курс, который и сделал ее тем, что мы знаем сегодня. Шульц обожал итальянские бары-эспрессо, и его мечтой было уютное место между домом и работой, «третье пространство», как он сам это называл. Воплощая эту мечту, он создал в Соединенных Штатах культуру кофеен, которая прежде существовала только в кампусах колледжей.

В то время Starbucks была символом веры в мир и уют. И люди покупали именно эту идею, а не кофе. Она вдохновляла. Но компания Starbucks, как и многие до нее, прошла через переломный момент. Ее менеджеры забыли, ЗАЧЕМ была создана компания, и сосредоточились на деньгах и продуктах.

Было время, когда компания предлагала выпить кофе из керамической чашки и съесть дениш на керамической тарелке. Эти две вещи помогали создавать атмосферу уютного места между домом и работой. Но керамическая посуда обходится дорого, и Starbucks отказалась от нее в пользу бумажных стаканчиков. Это сэкономило деньги, но лишило компанию доверия.

Ничто не говорит покупателям: «Мы вас любим, а сейчас убирайтесь» яснее, чем бумажный стаканчик.

Кофейни Starbucks больше не были «третьим пространством». Они стали просто кофейным бизнесом. Ответ компании на вопрос «ЗАЧЕМ?» стал размытым. К счастью, у Starbucks был Шульц, физическое воплощение ее идеи, и он напомнил людям истинную причину существования компании. Но в 2000 году он ушел, и дела пошли еще хуже.

Всего за десять лет количество кофеен компании выросло с менее 1000 до 13 000. В следующие восемь лет, при двух генеральных директорах компания испытывала огромное напряжение из-за конкуренции со стороны McDonald’s, Dunkin’ Donuts и других сетей. В знаменитой записке, которую Шульц написал[92] своему приемнику Джиму Дональду за несколько месяцев до возвращения на пост руководителя, он умолял Дональда «внести изменения, необходимые для возрождения традиций и страсти, которую все мы испытываем к истинной компании Starbucks». Причиной серьезных трудностей было